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Il Rischio nel Procurement

rischio nel procurement

Il Rischio nel Procurement cominciamo a farci alcune domande…

Nel mondo del business il concetto di rischio e di gestione del rischio è recentemente diventato onnipresente; in particolare vi parleremo del Rischio nel Procurement.

Senza il rischio, le imprese, come oggi le conosciamo, probabilmente non potrebbero nemmeno esistere. Per competere, crescere e acquisire vantaggio, le aziende hanno bisogno di correre rischi; ed è proprio quello che le aziende fanno. Anche se il rischio di business esiste da quando è nato il commercio, ci dobbiamo rendere conto che, rispetto al passato, la situazione nell’attuale 21° secolo è chiaramente diversa. Certamente più complicata per via della continua accelerazione della evoluzione tecnologica e a causa della globalizzazione dei mercati.

rischio nel procurement

Facciamo un esempio banale: i segnali di cautela e di massima attenzione per ridurre i rischi legati alla sicurezza sul lavoro. Sicuramente sono ormai diffusi in qualsiasi ambiente di lavoro, anche quelli meno strutturati. Altro esempio importante è costituito dalla gestione del rischio finanziario verso il quale tutte le imprese si stanno attrezzando.

Ma cosa si fa oggi per proteggersi dal rischio nel Procurement?
Forse ancora troppo poco…

Il problema è che, sebbene ci si renda conto che tali rischi esistono, tuttavia, poche aziende traducono questa preoccupazione in una capacità formale di gestione del rischio nel procurement o di approvvigionamento.

Il rischio non dovrà essere misurato “opportunisticamente” solo “caso per caso”. C’è bisogno di una capacità di gestione dei rischi strutturata all’interno anche dell’organizzazione Acquisti di ogni impresa, soprattutto nell’odierna situazione economica globale che vede i mercati di approvvigionamento in forte turbolenza e volatilità. I professionisti del Procurement devono mettere in atto decisioni ed azioni allo scopo non solo di competere ma di sopravvivere…

E’ necessario quindi che anche nel Procurement si sviluppi una strutturata capacità di gestione del rischio formale e sostanziale creando una adeguata visibilità sui problemi di prestazioni dei fornitori e dei rischi di approvvigionamento e consentendo una più ampia collaborazione con i fornitori.

L’argomento è quindi importante, molto ampio e così delicato da non poter essere affrontato in un semplice articolo. Ecco perché, come primo approccio al problema, propongo qui di seguito una serie di domande iniziali da porsi e che possono aiutare a prenderne coscienza e ragionare sulle azioni da attivare per cominciare ad affrontare in maniera più strutturata e razionale il rischio nel Procurement cercando così di combattere questo problema.

Aspetti generali
  1. Abbiamo un quadro complessivo del rischio per i nostri fornitori? Come vengono individuati i fornitori maggiormente legati al nostro business? Il rischio legato al business e quello legato agli acquisti vengono visti/valutati in maniera separata o complessivamente?
  2. La nostra Supply Chain è sufficientemente dinamica? Abbiamo sviluppato operazioni flessibili, un portafoglio fornitori diversificato e con visibilità globale?
  3. Chi sono i nostri partner? Conosciamo il loro profilo di rischio operativo e finanziario? Quali fornitori di terze parti e controparti abbiamo?
  4. Se dipendiamo per un prodotto critico (es.: materie prime) da un unico fornitore, ci siamo chiesti cosa accadrebbe se il fornitore non potesse più consegnare?
  5. Come facciamo ad individuare i rischi? Come facciamo a valutarli ed a misurarli?
Rischio nel Procurement, ecco il ruolo del Management
  1. Abbiamo integrato le pratiche di gestione del rischio in tutte le funzioni aziendali al fine di garantirne la comprensione, l’impegno e l’allineamento?
  2. Abbiamo incorporato le considerazioni di rischio in tutte le operazioni aziendali e collegato tali considerazioni con i più importanti processi aziendali?
  3. Abbiamo chiara la titolarità del rischio: sono ben definiti i ruoli e le responsabilità per gestire il rischio? In alternativa, abbiamo un comitato di gestione dei rischi? In sostanza, abbiamo le risorse per verificare le tendenze emergenti, i progressi e i risultati ottenuti
Focus sui processi critici
  1. Esiste un processo aziendale per identificare le categorie di forniture critiche?
  2. I Fornitori sono segmentati al fine di identificare e dare priorità a quelli critici per la continuità del business?
  3. Come vengono implementate e monitorate le azioni sul processo di pianificazione? Quali attività di monitoraggio vengono messe in atto per assicurare che i rischi siano gestiti e che seguano adeguate azioni conseguenti alla valutazione dei rischi? Quali monitoraggi delle attività sono in atto per garantire che i rischi sono gestiti e piani d’azione siano attuati? Il nostro piano d’azione è sostenuto da risorse adeguate ad affrontare le questioni strategiche legate al rischio e ad attuare le relative azioni strutturate e non solo quelle sintomatiche?
  4. Facciamo attività proattive di aggregazione del rischio per assicurare: che le interdipendenze di rischio vengano individuate e gestite, che i costi per la gestione dei rischi siano sfruttati efficacemente?
  5. I processi di gestione del rischio sono coerenti con l’intera organizzazione e sono essi collegati con tutti gli altri importanti processi aziendali?
  6. Comunichiamo internamente gli sforzi messi in atto e i risultati della gestione del rischio nel Procurement?
Raccolta dati e reports
  1. Abbiamo dati sufficienti per individuare efficaci strategie di gestione del rischio delle forniture?
  2. Riusciamo a delineare potenziali scenari futuri?
  3. Abbiamo appropriati strumenti analitici per identificare, misurare e monitorare i rischi operativi?
  4. Sappiamo quali sono i rischi nella supplychain che siamo in grado di gestire?
  5. I nostri reports sono pertinenti e mirati? Forniscono informazioni chiave in modo tempestivo?
  6. Di quali dati abbiamo bisogno per produrre tali reports?
  7. Una volta ottenuti i dati giusti, quali tipi di analisi sono necessarie per prevedere e identificare i rischi?
  8. I nostri reports includono metodi analitici per valutare gli attuali sforzi di gestione dei rischi, i cambiamenti nell’ambiente di rischio e indicano quando è necessario l’intervento?
  9. I reports vengono posti all’attenzione del top management?
  10. I reports vengono strutturati in modo che creino visibilità sui rischi chiave, mostrino strategie di mitigazione e anche strategie globali di gestione del rischio?

A tutte queste domande esistono già delle possibili risposte.

Cosa fanno le aziende “Best in Class” nella gestione del Procurement Risk?
  • Pongono attenzione al rischio dei fornitori e della volatilità dei prezzi quando gestiscono le relative strategie di acquisto per le differenti categorie merceologiche
  • Sviluppano modalità innovative per monitorare i rischi ed implementare le procedure e strumenti per ridurre il rischio
  • Integrano le iniziative sulla gestione del rischio con il processo di sourcing strategico (esempio: valutazione dei fornitori)
  • Collaborano con i fornitori per rilevare rapidamente rischi e neutralizzare i problemi connessi al rischio prima che questi si trasformino in “incidenti”
Come si può tenere una tracciatura continua dei potenziali rischi ed aumentare gli “alerts” (monitoraggio del rischio)?
  • Identificando e valutando il livello di rischio nelle fasi chiave del processo di sourcing strategico (individuazione dei fornitori strategici)
  • Identificando, valutando e monitorando costantemente i rischi chiave con fornitori critici in ogni fase della catena di approvvigionamento
  • Monitorando le varie categorie di fornitori e le diverse aree geografiche e culture
  • Utilizzando fonti di dati esterne per il monitoraggio continuo dei mercati di approvvigionamento, della situazione finanziaria dei fornitori, etc.
  • Collaborando con selezionati fornitori critici, concordando e creando “sistemi di allarme” per la prevenzione dei rischi
Come si può agire rapidamente e in modo appropriato per ridurre al minimo i rischi già in atto (mitigazione del rischio)?
  • Sviluppando un processo per la misurazione dell’impatto degli incidenti e migliorando continuamente le procedure di gestione del rischio
  • Coinvolgendo l’intera organizzazione in caso di incidenti con piani di mitigazione (chi fa, chi decide)
  • sviluppando piani di mitigazione in particolare per i fornitori critici

Come premesso con questa serie di domande e alcune possibili risposte ho solo voluto introdurre un argomento, quello del Rischio nel Procurement, allo scopo di prenderne coscienza e cominciare a considerarlo una parte fondamentale nella gestione degli acquisti e di tutta la Supply Chain da gestire in maniera sempre più razionale e strutturata.

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La migliore negoziazione con i Fornitori = WIN-WIN? Certo!… ma senza cedere nulla…

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Supplier Collaboration: la migliore negoziazione con i Fornitori = WIN-WIN? Certo!… ma senza cedere nulla…

Occore fare una premessa prima di parlare da subito di Supplier Collaboration…

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Molti dei miei “pazienti” lettori sanno che i miei inizi professionali nel Procurement risalgono a quando si utilizzava il telex per anticipare gli ordini… non esisteva il fax, oggi esiste il fax ma, praticamente, non lo si usa più… e per il PC avrei dovuto attendere ancora tanto tempo. A parte però l’evoluzione, negli anni, degli strumenti di lavoro, ho avuto la fortuna di vivere a pieno il completo rinnovamento, per certi versi una vera rivoluzione, che negli ultimi trent’anni ha attraversato la funzione Acquisti.

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In effetti quando, da “sbarbatello” neolaureato, ho iniziato a fare il buyer, “Acquistare” voleva dire semplicemente ordinare (qualcosa che spesso era già stato deciso da altri…) cercando di negoziare il prezzo al meglio come in una vera partita a poker con l’obiettivo di “strizzare” il più possibile e con ogni mezzo il fornitore.

Proprio in relazione alla tecnica ed agli obiettivi della trattativa, successivamente ne ho modificato l’approccio puntando a “giocare” con il fornitore una “partita di bridge” imparando cioè ad avere una vera strategia e puntando a concludere una trattativa, per dirla all’americana, con un WIN-WIN. Cioè in poche parole ritrovarsi a metà strada cedendo qualcosa reciprocamente evitando così che nella posizione di maggior forza contrattuale, che di solito ha l’acquisitore, si “stritoli” il fornitore con tutta una serie di possibili rischi e conseguenze spesso pericolosissime per il business del cliente!

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Successivamente però questo “nuovo” approccio è stato messo in seria discussione da una storiella (Tratta da “La Scuola di Negoziazione” di Harvard) che effettivamente mostra la differenza tra “mercanteggiare” e negoziare”. Infatti, pur ricercando una soluzione WIN-WIN, essa modifica i suoi obiettivi e cioè passare dal cedere reciprocamente qualcosa a ricercare di ottenere la piena soddisfazione di entrambe le parti magari ottenendo il 100% degli obiettivi… Come? A beneficio di chi non la conosce e chiedendo venia a chi invece l’ha già sentita, vi ripropongo la suddetta storiella che da una chiara risposta all’interrogativo.

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“Due bambine litigano per prendere l’unica arancia rimasta nel cesto della frutta. La prima afferma:” l’arancia spetta a me perché sono la più grande!” L’altra risponde: “No! spetta a me perché io l’ho presa per prima!”. La madre interviene, cercando di porre fine alla lite, tagliando l’arancia in due parti perfettamente uguali e dandone metà a ciascuna bambina.

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Le due bambine però non rimangono soddisfatte della decisione della madre e continuano a litigare in quanto ognuna di loro vuole tutta l’arancia e non vuole cederne neanche un pezzo all’altra. Interviene la nonna, che dopo aver attentamente osservato la scena, domanda alle bambine il motivo reale dell’interesse a voler l’arancia intera. La prima bambina risponde di aver sete e di voler spremere l’arancia per berne il succo, l’altra risponde che vuole grattugiarne la buccia per fare una torta. La nonna senza indugio spreme la polpa perché la più piccola ne possa bere il succo e grattugia la buccia dell’arancia affinché l’altra possa usarla per fare la torta. In questo modo la nonna ha soddisfatto entrambe le bambine e finalmente torna la pace.”

supplier collaboration

Bella vero? Morale, il nuovo approccio vincente da ricercare nel rapporto con il fornitore, anche in fase di trattativa, è legato ad una profonda conoscenza dell’interlocutore in due parole: Supplier Collaboration.

La gestione del rischio, la collaborazione e la condivisione globale di informazioni commerciali e modalità operative sono assolutamente indispensabili per una gestione della Supply Chain sicura, efficiente e trasparente. Una buona collaborazione (Supplier Collaboration) può migliorare le prestazioni del time-to-market, ridurre le scorte e ridurre i tempi di ciclo degli ordini. Inoltre, le aziende hanno sempre più bisogno di rapporti di collaborazione solidi con i fornitori per poter affrontare con successo l’incertezza e i conseguenti rischi del mercato.

supplier collaboration

Ma vediamo brevemente e più da vicino alcuni aspetti fondamentali della Supplier Collaboration.

Condividere le informazioni permettendo la veloce accessibilità ai dati necessari è fondamentale per poter reagire in tempo reale alle modifiche in corso d’opera sui prezzi, gli orari di spedizione, l’obsolescenza dei prodotti etc. … causati dalla continua incertezza del mercato. Quanto sopra ci permetterà di non compromettere gli obiettivi di riduzione costi la cui pressione oggi è sempre più alta.

La conoscenza delle informazioni sui fornitori lungo tutta la Supply Chain permetterà un continuo aggiornamento dei relativi dati aziendali, delle certificazioni, dei dati finanziari, etc. … che saranno quindi fruiti in modo più accurato ed efficiente, beneficiando di un minor numero di errori sia in fase di fatturazione che di pagamento, abbassandone gli oneri ad essi collegati.

Naturalmente la collaborazione e la condivisione dei dati non è una strada a senso unico in cui è solo il fornitore a dare tutte le informazioni. Infatti permettere al fornitore di ricevere una migliore visibilità, in tempo reale, dei dati e dei processi di procure-to-pay del cliente, lo aiuterà ad avere ad esempio una pianificazione della produzione più appropriata.

Quindi solo una comunicazione dei dati a due vie tra Cliente e Fornitore renderà la collaborazione veramente efficace.

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PMI E PROCUREMENT….Convivenza possibile?

Procurement per le PMI

PROCUREMENT per le PMI…Convivenza possibile?

Procurement per le PMI

In questo articolo cercheremo di spiegarvi la possibile convivenza del Procurement per le PMI…Quante volte abbiamo letto e sentito parlare dell’importantissimo tessuto industriale italiano costituito quasi totalmente da PMI. Come sappiamo, infatti, in Italia le piccole e medie imprese costituiscono oltre il 99% delle attività produttive, mentre le grandi imprese sono meno dell’1% del totale. Solo il 5% ha più di 10 dipendenti. Il 94,8% sono microimprese, vale a dire con meno di 10 dipendenti, mentre il 4,6% è costituito da piccole (tra 10 e 50 dipendenti) e lo 0,5% da medie (tra 50 e 250 dipendenti). Infine, dall’ultimo rapporto CERVED risulta che le PMI realizzano un volume d’affari pari a 838 miliardi di euro.

Procurement per le PMI – la gestione acquisti vista come attività secondaria

Poche volte però si è entrato nel merito della gestione del Procurement per le PMI in queste realtà così importanti per la nostra Nazione… Eppure con un volume d’affari pari a oltre 800 miliardi di euro vuol dire che le PMI spendono in acquisti intorno a 500 miliardi di euro…
Forse la poca attenzione a tale funzione è dettata dal fatto che la gestione degli Acquisti è ancora vista come attività secondaria e meramente operativa rispetto, ad esempio, alle strategiche Produzione e Vendite…
Oggi però, in un clima di concorrenza sempre più accentuata e di crisi mondiale, PMI e Procurement rappresentano un connubio inscindibile in quanto la stessa sopravvivenza delle PMI deriva anche da una attenta e moderna gestione degli Acquisti.

È proprio ciò che cercheremo di mettere in luce con questo breve articolo provando a capire perché nella maggior parte dei casi fino ad oggi gli Acquisti restano una funzione puramente operativa e quindi di mero supporto alle altre e perché invece è necessario renderla una funzione strategica anche lì dove le dimensioni aziendali sono ridotte.

Procurement per le PMI: Quanto contano le dimensioni aziendali?

È un dato di fatto che l’imprenditore medio italiano preferisce consolidarsi su dimensioni aziendali medio-piccole adducendo di solito ragioni legate alla grande flessibilità e capacità di adattamento al contesto esterno. Ciò contrasta con la teoria diffusa che considera le piccole dimensioni solo una delle fasi di sviluppo che ogni impresa deve attraversare prima di diventare grande.
Rimanere di piccoli dimensioni è dunque una scelta o piuttosto una conseguenza legata a fattori gestionali?

Troppo spesso dietro questa formula si nascondono: timori verso «il nuovo» – lacune nell’ambito gestionale che precludono la crescita dimensionale e culturale (nel senso di continuo aggiornamento del know-how aziendale) dell’impresa con conseguenze anche irrimediabili nella stabilità nel medio/lungo periodo, in un mercato che vede sempre più la presenza di concorrenti di grandi dimensioni transnazionali.

Ma quali sono le caratteristiche evidenti comuni delle società Piccole e Medie? Per capirlo riportiamo qui di seguito il risultato di un’analisi effettuata qualche tempo fa nell’area Emiliana e Lombarda da GMB Consulting

  • in termini di dispersione di energie da parte degli imprenditori spesso distolti dalle attività strategiche per dedicarsi a problematiche di taglio operativo di discutibile valore aggiunto
  • il know-how non evolve, non si rigenera, rimanendo troppo legato allo stile dell’imprenditore
  • generalmente sono guidate da un team di vertice molto ristretto (accentramento decisionale)
  • Scarsa delega e assenza di middle management portano a pesanti conseguenze (tempo e know-how):
  • ai livelli impiegatizi non esiste una suddivisione dei compiti per funzioni o per aree di attività
  • vige la logica della «gestione delle emergenze», garanzia di flessibilità ma spesso conseguenza di lacune in fase di pianificazione
  • la proattività del singolo spesso viene soffocata e si disperde nell’eccessiva operatività derivante dalla «gestione delle priorità quotidiane»
  • la forte connotazione localistica e il background della proprietà incidono sulle strategie di business
  • la carenza di managerialità spesso è un limite al rinnovo di competenze tecniche, commerciali, gestionali
  • la scelta di appoggiarsi a consulenti esterni è spesso vissuta come soluzione di emergenza per gestire situazioni di crisi.

Veniamo ora al modello di comportamento di spesa nelle PMI

  • le decisioni di spesa passano tutte per la scrivania dell’imprenditore di riferimento
  • quanto sopra, anche quando esista un responsabile acquisti (è rara la presenza di un dirigente in questa posizione che, di solito, viene ricoperta da figure impiegatizie se non da membri della famiglia dell’imprenditore di riferimento)
  • la regola è investire su figure che garantiscano «fiducia più che efficienza»
  • nella maggior parte dei casi, esiste un approccio identico sia per le spese strategiche (investimenti, acquisto di materie prime etc.) che per quelle meno rilevanti (spese generali o costi di struttura)
  • permane infatti una diffusa resistenza verso ogni forma di delega sia verso figure interne che esterne (outsourcing della funzione acquisti o di singole categorie di spesa)
  • Nonostante la carenza di risorse impedisca infatti di poter accedere a professionalità specifiche (e dunque alle condizioni migliori di acquisto di mercato) in tutti i campi in cui l’azienda deve operare (energia elettrica, gas, telecomunicazioni, etc.), queste decisioni di spesa sono spesso assegnate a figure interne non specializzate, quando non direttamente all’imprenditore.
Procurement per le PMI – possibile svantaggio?

È naturalmente vero che nel Procurement e quindi nell’approccio al mercato di fornitura, le PMI hanno spesso una situazione di svantaggio, rispetto alle grandi aziende, legata alle dimensioni:

  • un ostacolo quando si tratta di negoziare in quanto non hanno il potere di acquisto delle imprese più grandi
  • molte PMI operano senza un reparto acquisti o anche un responsabile degli acquisti, in quanto non hanno né budget né risorse con specifiche professionalità
  • accade quindi che TUTTI acquistano nel momento in cui ne hanno bisogno
  • la mancanza di pianificazione e la frammentazione degli ordini diventa una grande debolezza per l’azienda

Questa situazione non solo non permette molta trasparenza ma fa crescere rapidamente le spese generali e riduce i margini di profitto.
Per un vero cambiamento gestionale che apra nuovi orizzonti alle PMI bisogna lavorare prima su un diverso approccio culturale che dovrà poi essere calato nella funzione Acquisti come in tutte le altre funzioni aziendali.

Cerchiamo però di capire qual è l’evoluzione, ma io direi rivoluzione, che la Funzione Acquisti ha attraversato negli ultimi 20 anni nelle società gestionalmente più progredite. Negli ultimi 20 anni il ruolo degli acquisti è cambiato, la Funzione Acquisti si è evoluta passando da un ruolo non più solo operativo ma anche strategico
Procurement per le PMI

Il ruolo del Buyer sta cambiando

non solo uno specialista degli acquisti di beni e servizi ma anche:

  • esperto dei mercati di riferimento
  • attento osservatore delle esigenze di produzione
  • punto di riferimento aziendale nei rapporti con i fornitori e quindi capace di coordinare il delicato rapporto tra cliente interno e fornitori non badando solo all’aspetto meramente economico dell’acquisto
  • coordinatore di singoli processi, diversi tra loro, che sfociano poi nella scelta del fornitore e nella successiva gestione del contratto
L’Approvvigionamento stesso sta cambiando

Non è più l’atto conclusivo di un procedimento iniziato fuori dall’ambito della funzione ma un insieme consequenziale di azioni mirate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, frutto di un progetto condiviso con gli utenti interni, cogestendo quanto più possibile anche l’attività di chi opera nella logistica e nei trasporti.
Le varie fasi non sono più lasciate fini a sé stesse e svolte separatamente dai vari attori ma sono considerate un insieme di azioni che partono dal coinvolgimento delle diverse aree aziendali che collaborano tra loro dalla fase di studio del progetto alla preparazione dei primi contatti con i potenziali fornitori, allo studio delle varie alternative, per arrivare sino alla gestione congiunta della fornitura stessa

Procurement per le PMI – incomincia l’attenzione alla funzione Acquisti

Nelle PMI l’attenzione alla funzione Acquisti è appena cominciata, il vero cambiamento lo vedremo nei prossimi anni. Ma come cominciare questo percorso di cambiamento?
Sicuramente la scelta strategica deve partire dall’Imprenditore/Management.
Poi il cambiamento può esser aiutato con l’uso di strumenti di gestione già collaudati ed efficaci

Procurement per le PMI – La stesura di una Procedura Acquisti è indispensabile

Anche se la società non ha un reparto acquisti o un Procurement manager è indispensabile creare una procedura degli acquisti
Tale procedura:

  • descriverà nel dettaglio ogni fase del processo dal momento in cui si presenta la necessità di acquisto fino alla fatturazione ed al pagamento del bene/servizio ordinato.
  • supporterà sia le strategie della società che le esigenze dei dipendenti e del management
  • Permetterà allo stesso tempo di mantenere il controllo e garantire la trasparenza oltre che ottenere le migliori condizioni dai fornitori

Una volta creata una procedura degli acquisti è il momento… dell’Analisi della Spesa
È noto infatti che:
Per sapere COME e QUANTO possiamo risparmiare…è necessario sapere COME e QUANTO spendiamo.
Care PMI, non pensate di essere da sole in questa situazione… siete infatti in ottima compagnia…
In realtà per la maggior parte delle imprese, sia pubbliche che private, sia grandi che PMI, trovare una corretta risposta alla seguente domanda:
Ma noi sappiamo veramente come e quanto spendiamo?
è molto più difficile di quanto potrebbe sembrare…
Proprio qualche mese fa ero ad un tavolo di lavoro con una importante società italiana di servizi e quando ho toccato l’argomento Analisi della Spesa qualcuno un po’ meravigliato ha detto: “…l’analisi della spesa? Ah si, roba di ciclo passivo…”
Le informazioni sulla spesa, nella maggior parte dei casi, sono INCOMPLETE perché la spesa spesso è gestita nella fase di acquisto da un gran numero di strutture e quindi è:

  • IMPROPRIAMENTE CLASSIFICATA
  • DISTRIBUITA SU PIU’ SISTEMI
  • DI DIFFICILE ACCESSO

Ma vediamo quali sono le informazioni che un’attenta e corretta Analisi della Spesa (troppo spesso dimenticata o addirittura ignota) permette di ottenere.

  1. Chi acquista – Quali strutture Acquistano e chi sono i professionisti che lo fanno
  2. Come si acquista – Procedure, tipologia di strumenti contrattuali e quantità di ordini
  3. Che cosa viene acquistato – Mappatura e categorizzazione della spesa
  4. Perché si acquista – Ragioni del fabbisogno di acquisto
  5. Da chi si acquista e A quali prezzi – I fornitori: quanti sono, chi sono e come ottimizzarli
  6. Quando si acquista – Programmazione del fabbisogno, acquisti “on demand”, etc…

L’Analisi della Spesa è quindi quello strumento basilare che può aiutare le PMI, come le grandi Aziende, ad iniziare un percorso che valorizzi la funzione acquisti trasformandola da funzione esecutiva a funzione strategica con un impatto determinante sulla riduzione dei costi aziendali che, non dimentichiamolo mai, non è fine a se stessa ma è strettamente legata al profitto e quindi alla crescita aziendale!
Come?
Basta fare le seguenti semplici considerazioni finali

  • Un aumento delle vendite (valore della produzione) COMPORTA un aumento degli acquisti di produzione e dei costi relativi al personale
  • Una riduzione dei costi di produzione: di materie prime, semilavorati e servizi NON implica una riduzione del personale ma impatta interamente sull’utile aziendale

Per una società di produzione di solito il valore di tutti gli Acquisti impatta almeno per il 60% sul Fatturato aziendale.
Quindi, una “semplice” riduzione del 2% dei costi di acquisto genera un aumento di Utile del… 24%
Per ottenere lo stesso aumento di utile le Vendite dovrebbero riuscire ad aumentare il fatturato di… oltre il 20%

Procurement per le PMI

Ecco la Forza degli Acquisti ed ecco come, non solo nelle grandi aziende ma anche nelle PMI, gli acquisti possono generare utile e valore per l’azienda.
Quindi, il Procurement per le PMI rappresenta una convivenza possibile? NOI DICIAMO DI SI!