Studio Siculella, Autore a

2 Febbraio 2017

La Tail Spend, una coda tanto lunga quanto sfuggente..

**La Tail Spend una Coda tanto lunga quanto sfuggente…**

Agiamo con intelligenza: non trascuriamo la lunga Coda della Spesa

La crisi economica ha costretto le aziende di tutto il mondo a rivalutare e ottimizzare l’approccio organizzativo della gestione della spesa; le aziende “intelligenti” che vogliono innovare per mantenere la loro competitività puntano ad aumentare l’efficacia nei processi di acquisto, attraverso nuove metodologie di riduzione dei costi; tali azioni vengono dirette a tutti gli acquisti senza cioè tralasciare una migliore gestione della così detta Tail Spend. Il risultato è che tali aziende ottengono i benefici di riduzione del TCO (Total Cost of Ownership) ottimizzando il capitale circolante, e la disponibilità di materiali e servizi.

Cos’è la Tail Spend e perché va gestita

Gestire la spesa – dall’intero e complesso processo di approvvigionamento, al pagamento, alla gestione dei fornitori fino alla negoziazione dei contratti – è di vitale importanza per il benessere finanziario di una società ed ha in sé un enorme potenziale di risparmio.

In genere, le aziende si concentrano sulla parte “più importante” della loro spesa e cioè l’80% del valore totale, che viene gestita di solito con il 20% dei fornitori. Tralasciando il restante 20% della spesa, sul quale insistono di solito l’80% della base fornitori (nelle grandi aziende possono essere migliaia), ciascuno con una piccola parte della spesa complessiva: è questa la così detta “Coda di Spesa” o Tail Spend che a volte si presenta lunghissima… Tale parte di spesa è tipicamente non categorizzata, non strutturata, e tende ad essere decentralizzata. Da ciò si desume che c’è sicuramente un enorme potenziale di risparmio attraverso una corretta gestione di questo trascurato 20% della spesa complessiva.

Ma perché anche le aziende più strutturate trascurano una supervisione più attenta di tale parte della spesa? Il motivo è intuibile: lo sforzo richiesto per realizzare risparmi sulla “Tail Spend” è quasi simile a quello necessario alle azioni che si intraprendono sulla parte “più importante” della spesa (l’80%). E’ questa, oltre che una spesso limitata disponibilità di risorse, la ragione per la quale la maggior parte delle aziende si concentrano esclusivamente su dove pensano che lo sforzo può portare un risparmio importante e quindi un maggiore ritorno sugli investimenti.

Se però è vero che concentrare gli sforzi di gestione della spesa verso la parte più rilevante di essa e sui pochi “vitali” fornitori produce il massimo ritorno, è anche vero che dopo essersi concentrati per anni sulla gestione di quella fetta di spesa si sono fatte tali e tante azioni sui fornitori principali, verificandone costantemente il relativo mercato, da non avere più spazio per ulteriori importanti risparmi. Quindi se si continua ad ignorare la restante spesa (Tail Spend) si rischia di lasciare sul tavolo enormi quantità di denaro sia come possibile riduzione dei prezzi di acquisto che come riduzione del TCO. A tal proposito è importante tenere presente che l’80/20 è un’approssimazione, infatti, la percentuale esatta varierà non solo in base al tipo di settore industriale ma anche nell’ambito dello stesso settore. Il vero rapporto “core / tail” può variare anche in modo importante per quanto riguarda la parte Tail che, è stato provato, può arrivare anche a valori pari al 30% della spesa totale

Quanto sopra è la ragione per la quale le aziende che già da anni gestiscono in modo efficace la spesa strategica si stanno chiedendo cosa sia possibile fare per il restante 20% di spesa fino ad oggi non gestita. Il problema è che queste aziende stanno scoprendo che per la Tail Spend non possono utilizzare le stesse metodologie di approvvigionamento come hanno fatto per la spesa strategica. Questo per varie ragioni:

La Tail Spend è in se molto più complessa di quanto non lo sia la spesa strategica. Ci sono molti più fornitori, la spesa è molto frammentata e varia e soprattutto ci sono molte più persone che acquistano… Infatti di solito i “Buyers” che acquistano in questa area di spesa sono gli utenti finali: persone in HR, marketing, finanza, IT e così via. Gli acquisti vengono fatti in base alle esigenze o “meglio” fino alla soglia di budget concordata di tale tipo di spesa. Infine tali persone, quasi sempre, non hanno un’esperienza specifica di Buyers cioè non sono professionisti del Procurement ma ciò nonostante possono effettuare ordini con chiunque e comunque vogliano. E’ proprio come se un esperto professionista degli approvvigionamenti si mettesse a gestire le Risorse Umane, l’Ufficio Tecnico o il Marketing dell’azienda… cosa accadrebbe?
Gli acquisti relativi alla Tail Spend possono essere molto rischiosi. Nelle aziende, la spesa strategica (80%), viene di solito gestita da buyers esperti con competenze specialistiche, attenti alla gestione dei fornitori chiave di cui conoscono una serie di aspetti diversi: organizzazione, capacità produttiva, qualità, certificazioni, etc. … e che tengono sempre sotto controllo attraverso pratiche di qualifica e Vendor Rating. Nessuno invece si occupa dei fornitori legati alla Tail Spend. L’azienda quindi, di solito, non conosce effettivamente i fornitori da cui sta comprando e questo la espone ad una serie di rischi:
- Uno dei principali rischi è il danno potenziale verso la reputazione dell’azienda. Infatti, con tutti i problemi di sostenibilità aziendali ora sotto i riflettori, la scoperta, ad esempio, che un fornitore usa il lavoro minorile o prodotti fortemente inquinanti per l’ambiente, potrebbe far diventare l’azienda responsabile di supportare società che effettuano tali pratiche.
- Un altro tipo di rischio è legato alla best practice. Quando l’azienda permette a persone delle varie strutture di acquistare si genera la possibilità che ci si rivolga a fornitori “amici” o addirittura “parenti” con evidenti conseguenze di violazione delle più basilari norme deontologiche che possono mettere l’azienda al rischio di denuncia.

Cosa c’è dentro la Tail Spend

Vediamo più da vicino quali sono e quali caratteristiche hanno prodotti e servizi che rientrano nella “Tail Spend”. Non ci sono criteri di categorizzazione esatti per determinare un prodotto o servizio che sta nella Tail Spend ma sicuramente esistono alcune caratteristiche generali elencate qui di seguito:

Raramente sono materiali diretti.

Maverick Spend – Quelli cioè che vengono acquistati al di fuori del normale “modus operandi” degli acquisti (e spesso anche al di fuori delle procedure).
Items gestiti in maniera conforme possono ricadere nella Tail Spend se i relativi contratti vengono semplicemente rinnovati senza rivedere/rinegoziare le condizioni previo verifica di mercato.
Items che hanno caratteristiche tecniche talmente spinte e sofisticate che l’acquisto viene gestito da esperti del settore, piuttosto che da persone della struttura Acquisti.
In Organizzazioni globali, quindi di grandi dimensioni, l’esperienza mostra che un livello sproporzionato di prodotti della Tail Spend deriva da acquisti realizzati dalle più remote strutture di prima linea della società.
Di solito per una considerevole parte degli acquisti che ricadono nella Tail Spend vengono utilizzati fornitori non qualificati ne monitorati dalla organizzazione che gestisce gli acquisti.
Tutti quegli items che vengono acquistati singolarmente invece di utilizzare contratti esistenti che invece vengono stipulati secondo corrette procedure di confronto con la concorrenza per la ricerca del miglior rapporto qualità/prezzo.
voci di spesa senza una precisa classificazione, acquistate da fornitori diversi e in località diverse dell’organizzazione aziendale che sfuggono ad un’attività di centralizzazione e concentrazione degli acquisti con tutti i vantaggi di economie di scala che ne deriverebbero
Voci di spesa, talvolta anche di elevato valore acquistate una sola volta, che per la loro peculiarità e non ripetitività non vengono acquistati dai buyer per mancanza di esperienza
Items di basso prezzo ma con elevata frequenza di acquisto
Items aventi specificazione tecnica standard o comunque di tipo commerciale
Items di basso prezzo e di basso volume che si posizionano nella parte finale della Tail Spend

Primo passo per la gestione della Tail Spend: l’Analisi della Spesa

Il primo passo per una corretta gestione della Tail Spend è quello di condurre un’attenta analisi della spesa di approvvigionamento allo scopo di determinare innanzitutto a quanto effettivamente ammonta il valore della “Tail”

Come già accennato, l’acquisto di beni e servizi indiretti in categorie come: servizi professionali, servizi di stabilimento, utilities, MRO, Business travel, Marketing, IT etc. … è spesso gestita dai singoli reparti (ed in molti casi da più reparti…) che raramente percepiscono il valore di tali spese nel loro complesso, in quanto, il valore gestito dal singolo reparto sembra naturalmente insignificante rispetto a quello dei materiali diretti (es.: materie prime).

Un’analisi della spesa ci permette sia di valutarne lo stato attuale che le opportunità di miglioramento. Inoltre ci aiuta ad individuare i “fornitori di coda” e le “categorie di coda” e può quindi rivelare che un determinato prodotto sia stato acquistato da diversi fornitori magari sotto classificazioni differenti. Questo può portare ad un involontario aumento dei costi mentre l’acquisto di tale bene da un’unica fonte consolidata probabilmente avrebbe permesso all’azienda di capitalizzare gli sconti non offerti singolarmente. E’ proprio questa la ragione per la quale ad una prima analisi di tale spesa una delle voci di maggior valore è quella di solito denominata “Acquisti Vari” o “Altri Acquisti”… Quando però in tali aree si comincia a fare un “po’ di ordine” se ne scopre non solo l’elevato valore (spesso pari a quello delle più importanti categorie dirette) ma si comprende che, la sua gestione, vista la così varia composizione, necessita di specifiche competenze di mercato.

Definire i processi

Una volta completata l’analisi, saranno identificate le categorie di spesa ed i relativi fornitori e quindi potranno essere messi in atto nuovi processi per la gestione di spesa. In questa fase, oltre alla esperienza operativa nella gestione degli acquisti, sarà fondamentale una competenza specifica sulle varie categorie di spesa che aiuterà a scegliere la corretta classificazione dei prodotti e dei canali di approvvigionamento più vantaggiosi.

A questo punto bisognerà implementare i processi attraverso azioni di standardizzazione, efficienza, best-in-class per garantire un flusso di lavoro omogeneo per tutto il ciclo di approvvigionamento e soprattutto per eliminare il ripetersi delle attività di acquisto non idonee che hanno provocato “l’allungamento” della Tail Spend con la proliferazione di categorie e fornitori.

Processi ripetibili basati su milestones ben identificate e supportati da canali di comunicazione ben definiti sono i migliori mezzi per produrre risultati coerenti ed in linea con gli obiettivi di business dell’organizzazione Acquisti.

Le Azioni

Ecco qui di seguito solo alcune ma le più efficaci azioni che di solito vengono messe in atto, al termine di una accurata analisi della spesa, per ottenere significativi risultati di ottimizzazione, in particolar modo, della “Tail Spend”:

Uso di Cataloghi on-line, derivanti da contratti aperti negoziati centralmente in azienda e dai quali tutti i richiedenti interni possono attingere, magari con un opportuno filtro autorizzativo e con un limite al budget di spesa (si pensi ad esempio ai dispositivi di protezione individuale del personale di produzione acquistabili direttamente dai vari responsabili delle linee produttive)
Razionalizzazione del parco fornitori con accesso ai soli fornitori autorizzati
Centralizzazione e standardizzazione degli acquisti
Riduzione della Maverick Spend
Conformità alle procedure Acquisti
Allineamento della spesa tra le Funzioni Acquisti e Finance

Conclusioni

Naturalmente nessuna azione potrà essere messa in atto efficacemente senza una adeguata comunicazione interna degli obiettivi aziendali a cui deve seguire una collaborazione continua tra le varie funzioni aziendali. Tuttavia, molte delle suddette azioni verranno facilitate dall’adozione di un efficace strumento di e-Procurement per la gestione dell’intero processo di acquisto: gestione fornitori, emissione richieste d’ offerta, confronto offerte e aggiudicazione delle forniture, emissione e gestione degli ordini di acquisto a cui si aggiunge il successivo ciclo passivo, la valutazione dei fornitori e anche la possibilità di acquisto da cataloghi on-line.

Infine è importante sapere che , a causa dell’elevato grado di complessità della Tail Spend legato alla grande varietà di categorie merceologiche (ognuna delle quali necessita di professionalità specifica) ed ai rischi connessi, un sempre più crescente numero di aziende (soprattutto straniere…) hanno iniziato a delegare ad esperti provider esterni la gestione del loro 20%. La scelta di subappaltare la gestione della Tail Spend, piuttosto che di gestirla internamente, è senz’altro vantaggiosa anche da un punto di vista finanziario, Everest Group suggerisce infatti che l’inclusione di tale spesa negli acquisti gestiti in outsourcing può aumentare il potenziale di risparmio totale del 50% portandolo dal 5-10%, ottenuto in maniera tradizionale, ad un 15-17% ottenuto con un’attenta gestione della Tail Spend. (Everest Group Report “Betting on Tail Spend to Save Coin” March 2014).

3 Gennaio 20173 Gennaio 2017

PMI E PROCUREMENT….Convivenza possibile?

PROCUREMENT per le PMI…Convivenza possibile?

In questo articolo cercheremo di spiegarvi la possibile convivenza del Procurement per le PMI…Quante volte abbiamo letto e sentito parlare dell’importantissimo tessuto industriale italiano costituito quasi totalmente da PMI. Come sappiamo, infatti, in Italia le piccole e medie imprese costituiscono oltre il 99% delle attività produttive, mentre le grandi imprese sono meno dell’1% del totale. Solo il 5% ha più di 10 dipendenti. Il 94,8% sono microimprese, vale a dire con meno di 10 dipendenti, mentre il 4,6% è costituito da piccole (tra 10 e 50 dipendenti) e lo 0,5% da medie (tra 50 e 250 dipendenti). Infine, dall’ultimo rapporto CERVED risulta che le PMI realizzano un volume d’affari pari a 838 miliardi di euro.

Procurement per le PMI – la gestione acquisti vista come attività secondaria

Poche volte però si è entrato nel merito della gestione del Procurement per le PMI in queste realtà così importanti per la nostra Nazione… Eppure con un volume d’affari pari a oltre 800 miliardi di euro vuol dire che le PMI spendono in acquisti intorno a 500 miliardi di euro…
Forse la poca attenzione a tale funzione è dettata dal fatto che la gestione degli Acquisti è ancora vista come attività secondaria e meramente operativa rispetto, ad esempio, alle strategiche Produzione e Vendite…
Oggi però, in un clima di concorrenza sempre più accentuata e di crisi mondiale, PMI e Procurement rappresentano un connubio inscindibile in quanto la stessa sopravvivenza delle PMI deriva anche da una attenta e moderna gestione degli Acquisti.

È proprio ciò che cercheremo di mettere in luce con questo breve articolo provando a capire perché nella maggior parte dei casi fino ad oggi gli Acquisti restano una funzione puramente operativa e quindi di mero supporto alle altre e perché invece è necessario renderla una funzione strategica anche lì dove le dimensioni aziendali sono ridotte.

Procurement per le PMI: Quanto contano le dimensioni aziendali?

È un dato di fatto che l’imprenditore medio italiano preferisce consolidarsi su dimensioni aziendali medio-piccole adducendo di solito ragioni legate alla grande flessibilità e capacità di adattamento al contesto esterno. Ciò contrasta con la teoria diffusa che considera le piccole dimensioni solo una delle fasi di sviluppo che ogni impresa deve attraversare prima di diventare grande.
Rimanere di piccoli dimensioni è dunque una scelta o piuttosto una conseguenza legata a fattori gestionali?

Troppo spesso dietro questa formula si nascondono: timori verso «il nuovo» – lacune nell’ambito gestionale che precludono la crescita dimensionale e culturale (nel senso di continuo aggiornamento del know-how aziendale) dell’impresa con conseguenze anche irrimediabili nella stabilità nel medio/lungo periodo, in un mercato che vede sempre più la presenza di concorrenti di grandi dimensioni transnazionali.

Ma quali sono le caratteristiche evidenti comuni delle società Piccole e Medie? Per capirlo riportiamo qui di seguito il risultato di un’analisi effettuata qualche tempo fa nell’area Emiliana e Lombarda da GMB Consulting

in termini di dispersione di energie da parte degli imprenditori spesso distolti dalle attività strategiche per dedicarsi a problematiche di taglio operativo di discutibile valore aggiunto
il know-how non evolve, non si rigenera, rimanendo troppo legato allo stile dell’imprenditore
generalmente sono guidate da un team di vertice molto ristretto (accentramento decisionale)
Scarsa delega e assenza di middle management portano a pesanti conseguenze (tempo e know-how):
ai livelli impiegatizi non esiste una suddivisione dei compiti per funzioni o per aree di attività
vige la logica della «gestione delle emergenze», garanzia di flessibilità ma spesso conseguenza di lacune in fase di pianificazione
la proattività del singolo spesso viene soffocata e si disperde nell’eccessiva operatività derivante dalla «gestione delle priorità quotidiane»
la forte connotazione localistica e il background della proprietà incidono sulle strategie di business
la carenza di managerialità spesso è un limite al rinnovo di competenze tecniche, commerciali, gestionali
la scelta di appoggiarsi a consulenti esterni è spesso vissuta come soluzione di emergenza per gestire situazioni di crisi.

Veniamo ora al modello di comportamento di spesa nelle PMI

le decisioni di spesa passano tutte per la scrivania dell’imprenditore di riferimento
quanto sopra, anche quando esista un responsabile acquisti (è rara la presenza di un dirigente in questa posizione che, di solito, viene ricoperta da figure impiegatizie se non da membri della famiglia dell’imprenditore di riferimento)
la regola è investire su figure che garantiscano «fiducia più che efficienza»
nella maggior parte dei casi, esiste un approccio identico sia per le spese strategiche (investimenti, acquisto di materie prime etc.) che per quelle meno rilevanti (spese generali o costi di struttura)
permane infatti una diffusa resistenza verso ogni forma di delega sia verso figure interne che esterne (outsourcing della funzione acquisti o di singole categorie di spesa)
Nonostante la carenza di risorse impedisca infatti di poter accedere a professionalità specifiche (e dunque alle condizioni migliori di acquisto di mercato) in tutti i campi in cui l’azienda deve operare (energia elettrica, gas, telecomunicazioni, etc.), queste decisioni di spesa sono spesso assegnate a figure interne non specializzate, quando non direttamente all’imprenditore.

Procurement per le PMI – possibile svantaggio?

È naturalmente vero che nel Procurement e quindi nell’approccio al mercato di fornitura, le PMI hanno spesso una situazione di svantaggio, rispetto alle grandi aziende, legata alle dimensioni:

un ostacolo quando si tratta di negoziare in quanto non hanno il potere di acquisto delle imprese più grandi
molte PMI operano senza un reparto acquisti o anche un responsabile degli acquisti, in quanto non hanno né budget né risorse con specifiche professionalità
accade quindi che TUTTI acquistano nel momento in cui ne hanno bisogno
la mancanza di pianificazione e la frammentazione degli ordini diventa una grande debolezza per l’azienda

Questa situazione non solo non permette molta trasparenza ma fa crescere rapidamente le spese generali e riduce i margini di profitto.
Per un vero cambiamento gestionale che apra nuovi orizzonti alle PMI bisogna lavorare prima su un diverso approccio culturale che dovrà poi essere calato nella funzione Acquisti come in tutte le altre funzioni aziendali.

Cerchiamo però di capire qual è l’evoluzione, ma io direi rivoluzione, che la Funzione Acquisti ha attraversato negli ultimi 20 anni nelle società gestionalmente più progredite. Negli ultimi 20 anni il ruolo degli acquisti è cambiato, la Funzione Acquisti si è evoluta passando da un ruolo non più solo operativo ma anche strategico

Il ruolo del Buyer sta cambiando

non solo uno specialista degli acquisti di beni e servizi ma anche:

esperto dei mercati di riferimento
attento osservatore delle esigenze di produzione
punto di riferimento aziendale nei rapporti con i fornitori e quindi capace di coordinare il delicato rapporto tra cliente interno e fornitori non badando solo all’aspetto meramente economico dell’acquisto
coordinatore di singoli processi, diversi tra loro, che sfociano poi nella scelta del fornitore e nella successiva gestione del contratto

L’Approvvigionamento stesso sta cambiando

Non è più l’atto conclusivo di un procedimento iniziato fuori dall’ambito della funzione ma un insieme consequenziale di azioni mirate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, frutto di un progetto condiviso con gli utenti interni, cogestendo quanto più possibile anche l’attività di chi opera nella logistica e nei trasporti.
Le varie fasi non sono più lasciate fini a sé stesse e svolte separatamente dai vari attori ma sono considerate un insieme di azioni che partono dal coinvolgimento delle diverse aree aziendali che collaborano tra loro dalla fase di studio del progetto alla preparazione dei primi contatti con i potenziali fornitori, allo studio delle varie alternative, per arrivare sino alla gestione congiunta della fornitura stessa

Procurement per le PMI – incomincia l’attenzione alla funzione Acquisti

Nelle PMI l’attenzione alla funzione Acquisti è appena cominciata, il vero cambiamento lo vedremo nei prossimi anni. Ma come cominciare questo percorso di cambiamento?
Sicuramente la scelta strategica deve partire dall’Imprenditore/Management.
Poi il cambiamento può esser aiutato con l’uso di strumenti di gestione già collaudati ed efficaci

Procurement per le PMI – La stesura di una Procedura Acquisti è indispensabile

Anche se la società non ha un reparto acquisti o un Procurement manager è indispensabile creare una procedura degli acquisti
Tale procedura:

descriverà nel dettaglio ogni fase del processo dal momento in cui si presenta la necessità di acquisto fino alla fatturazione ed al pagamento del bene/servizio ordinato.
supporterà sia le strategie della società che le esigenze dei dipendenti e del management
Permetterà allo stesso tempo di mantenere il controllo e garantire la trasparenza oltre che ottenere le migliori condizioni dai fornitori

Una volta creata una procedura degli acquisti è il momento… dell’Analisi della Spesa
È noto infatti che:
Per sapere COME e QUANTO possiamo risparmiare…è necessario sapere COME e QUANTO spendiamo.
Care PMI, non pensate di essere da sole in questa situazione… siete infatti in ottima compagnia…
In realtà per la maggior parte delle imprese, sia pubbliche che private, sia grandi che PMI, trovare una corretta risposta alla seguente domanda:
Ma noi sappiamo veramente come e quanto spendiamo?
è molto più difficile di quanto potrebbe sembrare…
Proprio qualche mese fa ero ad un tavolo di lavoro con una importante società italiana di servizi e quando ho toccato l’argomento Analisi della Spesa qualcuno un po’ meravigliato ha detto: “…l’analisi della spesa? Ah si, roba di ciclo passivo…”
Le informazioni sulla spesa, nella maggior parte dei casi, sono INCOMPLETE perché la spesa spesso è gestita nella fase di acquisto da un gran numero di strutture e quindi è:

IMPROPRIAMENTE CLASSIFICATA
DISTRIBUITA SU PIU’ SISTEMI
DI DIFFICILE ACCESSO

Ma vediamo quali sono le informazioni che un’attenta e corretta Analisi della Spesa (troppo spesso dimenticata o addirittura ignota) permette di ottenere.

Chi acquista – Quali strutture Acquistano e chi sono i professionisti che lo fanno
Come si acquista – Procedure, tipologia di strumenti contrattuali e quantità di ordini
Che cosa viene acquistato – Mappatura e categorizzazione della spesa
Perché si acquista – Ragioni del fabbisogno di acquisto
Da chi si acquista e A quali prezzi – I fornitori: quanti sono, chi sono e come ottimizzarli
Quando si acquista – Programmazione del fabbisogno, acquisti “on demand”, etc…

L’Analisi della Spesa è quindi quello strumento basilare che può aiutare le PMI, come le grandi Aziende, ad iniziare un percorso che valorizzi la funzione acquisti trasformandola da funzione esecutiva a funzione strategica con un impatto determinante sulla riduzione dei costi aziendali che, non dimentichiamolo mai, non è fine a se stessa ma è strettamente legata al profitto e quindi alla crescita aziendale!
Come?
Basta fare le seguenti semplici considerazioni finali

Un aumento delle vendite (valore della produzione) COMPORTA un aumento degli acquisti di produzione e dei costi relativi al personale
Una riduzione dei costi di produzione: di materie prime, semilavorati e servizi NON implica una riduzione del personale ma impatta interamente sull’utile aziendale

Per una società di produzione di solito il valore di tutti gli Acquisti impatta almeno per il 60% sul Fatturato aziendale.
Quindi, una “semplice” riduzione del 2% dei costi di acquisto genera un aumento di Utile del… 24%
Per ottenere lo stesso aumento di utile le Vendite dovrebbero riuscire ad aumentare il fatturato di… oltre il 20%

Ecco la Forza degli Acquisti ed ecco come, non solo nelle grandi aziende ma anche nelle PMI, gli acquisti possono generare utile e valore per l’azienda.
Quindi, il Procurement per le PMI rappresenta una convivenza possibile? NOI DICIAMO DI SI!

9 Dicembre 20169 Dicembre 2016

La Centralizzazione degli Acquisti nelle Reti d’Imprese

La Centralizzazione degli acquisti nelle Reti d’Imprese

Centralizzazione degli acquisiti o gruppo d’acquisto: cos’è

Un Gruppo d’Acquisto (GA) o centralizzazione degli acquisti può essere definito come una entità che raggruppa due o più organizzazioni di acquisto indipendenti che si uniscono, formalmente o informalmente, o tramite una terza organizzazione indipendente, al fine di coniugare le loro esigenze individuali e di volume per l’acquisto di materiali, servizi e beni in conto capitale sfruttando la maggiore forza contrattuale per ottenere quel valore aggiunto dai fornitori in termini di migliori prezzi, miglior servizio e migliori tecnologie che non si sarebbe potuto ottenere singolarmente da ciascuna organizzazione.

L’Unione fa la forza…Contrattuale

Vantaggi del Gruppo d’acquisto

Economie di scala o “Potere d’Acquisto”
Prezzi più bassi / Maggiore Potere Negoziale
Riduzione dei costi di transazione
Economie di Processo
Riduzione del Carico di Lavoro
Miglioramento delle procedure (best practice) nel tempo
Economie di tipo tecnico e miglioramento del TCO
Impatto positivo sull’utile per ogni singola società in rete

Reti d’impresa in Italia: Criticità

Il GA applicato alle reti d’impresa, pur avendo tutti questi innegabili vantaggi, ha anche le sue criticità che spesso si sottovalutano e che vanno gestite nel modo giusto:

Fornitore locale vs. fornitore Nazionale vs. fornitore Internazionale

Il ricorso alla centralizzazione degli acquisti tra un gruppo di imprese in rete, visto l’aumento delle quantità e del relativo potere d’acquisto, porta inevitabilmente al coinvolgimento di fornitori nazionali ed internazionali oltre a quelli locali. In tale attività di comparazione/valutazione dei fornitori bisognerà fare attenzione a tenere in giusta considerazione non solo il prezzo finale ma anche la qualità del prodotto nonché i servizi connessi alla fornitura (tempi di consegna, attività post vendita, etc. …). Inoltre non bisognerà tralasciare quegli aspetti caratteristici dei fornitori storici (validi) legati alla conoscenza del cliente che porta ad una maggiore flessibilità nel rapporto cliente fornitore oltre ad evitare l’inevitabile fase di discontinuità tipica nei casi di cambiamento di un fornitore. Naturalmente accanto all’attenzione per tutti gli aspetti evidenziati ci deve essere una nuova “Vision” verso mercato legata al fatto che ora non si è più da soli ma si è parte di una compagine di aziende per cui le scelte da fare dovranno essere le migliori per l’intera rete d’imprese.

Resistenza al cambiamento (vecchio fornitore (storia, conoscenza, abitudine))

Come per qualsiasi processo che produca cambiamento di procedure/abitudini consolidate etc. … anche l’accentramento degli acquisti produrrà una iniziale resistenza. Bisognerà quindi porre particolare attenzione nell’affrontare tale cambiamento in maniera graduale in modo da aiutare le persone coinvolte a viverlo nel modo migliore possibile.

Le reti d’impresa verso la centralizzazione degli acquisti: come operare

Obiettivo primario che fa nascere la rete d’impresa (di solito Business): Internazionalizzazione, possibilità di accedere alla partecipazione di bandi di gara in maniera stabile, innovazione per condividere i rischi inevitabilmente collegati agli investimenti in nuove tecnologie e prodotti, consolidamento formale del rapporto con partner che da anni fanno parte di una stessa supply chain mettendo insieme una maggiore capacità di produzione, di marketing, commerciale e di vendita.
Una volta consolidato l’obiettivo primario è importante guardare agli obiettivi secondari sfruttando al meglio quei vantaggi indiretti dell’essere parte di una rete di imprese: in cosa si può migliorare e ottimizzare lavorando insieme? Sicuramente suggerimenti in tal senso si possono ottenere guardando al funzionamento di grandi imprese e/o gruppi industriali.
In questa fase diventa di fondamentale importanza il contributo del manager di rete che ha il compito di effettuare questa analisi e suggerire la strategia giusta per sfruttare i vantaggi indiretti della rete. Tra queste, una delle azioni più naturali e di maggiore impatto, è certamente l’introduzione della centralizzazione degli acquisti.
Affinché il processo di centralizzazione abbia successo si dovrà aver cura di introdurlo in maniera graduale, iniziando da quelle categorie merceologiche di più immediato e facile accentramento
Infine saranno necessarie professionalità specifiche nel campo degli acquisti per la gestione delle relative attività, l’emissione dei contratti/ordini aperti e relativa gestione degli stessi (in taluni casi le società in rete sono di dimensioni diverse e quelle più strutturate potrebbero già avere personale con specifica professionalità negli acquisti che potrà essere utilizzato per la gestione delle attività centralizzate affiancando il manager di rete).

L’e-Procurement e l’uso di una piattaforma per la gestione degli acquisti

Lo strumento che ci viene in aiuto nel lavoro di centralizzazione degli acquisti è una piattaforma di e-Procurement. Si tratta di dotare la rete di imprese di un sistema informativo “condiviso”, basato sulle più recenti tecnologie Web e utilizzato da tutte le imprese retiste.

L’introduzione di strumenti di acquisto innovativi come l’e-Procurement rappresenta uno dei temi più rilevanti per migliorare l’efficienza complessiva dei processi di approvvigionamento di una organizzazione complessa come è la rete di imprese. La negoziazione telematica degli acquisti (e-Procurement) consiste infatti nel mettere in grado chi ne fa uso di gestire via internet tutte le relazioni con il proprio parco fornitori, attraverso una piattaforma informatica “dedicata agli acquisti” che consenta di gestire processi di selezione del contraente, ricevere offerte, inviare ordini e consultare cataloghi on-line.

Ad esempio, per gli acquisti di beni di consumo o comunque ripetitivi la scelta di una procedura centralizzata che definisca una serie di convenzioni verso altrettanti fornitori permette di inserire dei cataloghi on-line a cui hanno accesso le diverse strutture di rete per procedere all’acquisto diretto a prezzi competitivi in quanto già fissati a monte nelle convenzioni. Le attuali tecnologie informatiche consentono inoltre un semplice interfacciamento e condivisone dei dati, praticamente in tempo reale, con tutti i diversi sistemi informativi gestionali (MRP) delle singole imprese retiste.

Forme di utilizzo della piattaforma di e-Procurement e possibili offerte di mercato:

acquisto di licenze per dotarsi della piattaforma in modalità Sas (Software as a service ossia software a noleggio, non acquistato) per ogni operatore buyer addetto;
noleggio ossia pagamento di una tariffa annuale per ogni singola utenza attivata per l’utilizzo di una piattaforma di una società partner,
delega dell’intera attività di acquisto o parte di essa (tramite la piattaforma di e-Procurement) in outsourcing a società partner (mantenendo completa visibilità e condivisione di tutti i processi) specializzate in questa attività;

Vantaggi:

standardizzazione del processo d’acquisto utilizzando un unico strumento comune per tutte le società in rete;
possibilità di creare dei cataloghi online ad uso dei singoli clienti interni di ogni società i cui prezzi di listino saranno negoziati a monte in base alle quantità totali previste dalla intera rete;
nelle attività di ciclo passivo permette una corretta gestione ed attribuzione delle fatture per singola società implicata nel processo d’acquisto. La piattaforma sarà facilmente integrata agli ERP delle singole imprese (ogni impresa riceve fatture dal fornitore per la sua parte o comunque come previsto dalle regole del contratto di rete)
Uso della fatturazione elettronica
Unico Albo fornitori di rete disponibile ad ogni singola impresa in rete
Sistema di valutazione oggettiva dei fornitori per il miglioramento continuo delle prestazioni
Ogni società potrà mettere più facilmente a fattor comune le esperienze in ambito acquisti (fornitori validi e non, riferimenti di prezzo per le singole categorie di spesa etc. …) con evidenti vantaggi reciproci.
Standardizzazione delle specifiche tecniche di acquisto alle migliori pratiche delle aziende di rete con conseguenti miglioramenti di prezzo/prestazioni dei beni e servizi acquistati. E’ facile immaginare efficientamenti negli acquisti di materiali comuni come i Dispositivi di Protezione Individuali, la cancelleria, i servizi di pulizia e di facility management ecc. ecc.

Procedure e Controllo

Una scelta di accentramento degli acquisti comporta una attenzione particolare alle procedure che devono governare l’iter di acquisto. Infatti:

Nel caso di strutture indipendenti l’una dall’altra, le procedure che le singole società in rete utilizzano sono le più svariate e la loro più o meno complessità è spesso collegata alle dimensioni della struttura (micro/piccola/media impresa) ed al budget destinato agli acquisti. Nella maggioranza dei casi ci troveremo di fronte alla mancanza di procedure scritte in quanto le modalità di acquisto sono legate al buon senso della persona che lo esegue.
In una situazione di questo tipo, passare ad una centralizzazione degli acquisti comporta una attenzione particolare alla stesura di una procedura di acquisto. Tale procedura, in base ai valori di spesa in gioco, dovrà essere:
- coerente con gli obiettivi di riduzione costi e di riduzione dei tempi di approvvigionamento
- coerente con gli obiettivi di efficienza e qualità in accettazione
- rispettosa dei principi di etica insiti nell’attività di acquisto
- condivisa e approvata a tutela della spesa gestita di ogni singola struttura che partecipa al gruppo d’acquisto.

Sempre a tutela degli interessi delle singole società in rete dovrà essere previsto un controllo dell’applicazione operativa di detta procedura da parte di una preposta persona/struttura di audit della rete (es.: Manager di Rete).

Considerazioni finali

Premesso che l’obiettivo prioritario per una centralizzazione degli acquisti, può essere sicuramente individuato nello sfruttamento delle economie di scala per ridurre i prezzi unitari di beni e servizi da acquisire, bisognerà valutare se in tale obiettivo si vorrà includere o meno l’ottenimento di una standardizzazione dei suddetti beni e servizi o, ulteriormente, l’individuazione di beni e servizi con il miglior rapporto costo-beneficio. Infatti tali obiettivi necessitano di tre diversi approcci operativi le cui conseguenze andranno ben valutate soprattutto in base ai tempi per l’ottenimento dei risultati. Infatti:

ottenere economie di scala per la riduzione dei costi unitari accostando precedenti capitolati è relativamente semplice, ma questo può al massimo produrre un effetto finanziario positivo di breve periodo. Già alla seconda gara con la stessa logica difficilmente si possono spuntare significativi sconti aggiuntivi.
Aggiungere all’effetto positivo delle economie di scala anche un obiettivo di standardizzazione dei beni e servizi comporterà un lavoro più complesso in cui coinvolgere le singole strutture (raccolta dati e valutazione/condivisione/scelta degli standard) ma che produrrà benefici economici maggiori.
Infine individuare i beni e servizi con il miglior rapporto costo-beneficio è estremamente complesso, perché richiede un lungo lavoro di analisi tecnica e concentrazione e condivisione dei dati con i richiedenti Questo costituisce però l’avvio di un processo virtuoso di introduzione di logiche e strumenti di governo della rete di imprese, di confronto tra pari, di costruzioni di partnership organiche con i fornitori, che può rappresentare un vettore di sviluppo organizzativo di lungo periodo.

Infine se le competenze in ambito acquisti risultano limitate all’interno della rete di imprese una buona soluzione potrà essere quella di affidarsi a professionisti degli approvvigionamenti esterni che affiancandosi al Manager di Rete potranno avviare il processo di centralizzazione degli acquisti ed eventualmente gestirne successivamente le attività in modalità e-Procurement con l’uso di una appropriata piattaforma. Tale scelta produrrebbe effetti talmente immediati che i costi di tale soluzione sarebbero rapidamente ripagati dagli immediati ritorni in termini di riduzioni del TCO.

28 Novembre 20163 Gennaio 2017

Coinvolgimento del Buyer

Coinvolgere quanto prima possibile il Buyer nel ciclo di acquisto conviene?

Certo, ma deve dimostrare competenza e concreto valore aggiunto!

In quest’articolo vedremo il motivo per cui il Coinvolgimento del Buyer nel Ciclo d’Acquisto sia conveniente o meno…
Alzi la mano chi di voi (e parlo ai professionisti del Procurement), all’arrivo di una “bella” Richiesta di Acquisto già “confezionata” per uno specifico fornitore e magari con tempi di consegna molto ridotti, non si sia mai lamentato di essere stato coinvolto nel processo d’acquisto in ritardo e che se tale momento si fosse anticipato il vostro contributo professionale poteva sicuramente dare maggior valore aggiunto in termini di:

riduzione dei tempi di completamento del ciclo di acquisto
acquisto con un miglior rapporto qualità/prezzo
riduzione di costi e impatto sull’intero T.C.O. molto più rilevante

Vedo che nessuno ha alzato la mano vero? Non ne avevo alcun dubbio. Infatti se qualcuno lo avesse fatto voleva dire che:

esistono aziende con organizzazioni perfette in cui non accadono episodi di questo tipo (non lo credo…)

oppure

esistono “professionisti” che amano la bella vita dei “passacarte” (e questi magari esistono, ma noi non li vogliamo negli Acquisti, vero? …)

Ma vediamo ora in che cosa consiste il coinvolgimento del buyer come valore aggiunto di un vero professionista del Procurement e come può essere trasmesso all’Azienda.

Cominciamo facendo un po’ di sana autocritica. Il Procurement negli ultimi dieci anni ha vissuto e tutt’ora vive una evoluzione legata alla sempre più accesa e vasta concorrenza, vissuta tra l’altro in un periodo di costante crisi economica, in cui diventa sempre più basilare acquistare bene e meglio, elemento da cui in molti casi dipende la sopravvivenza stessa dell’azienda.

Ma questa evoluzione va poi di pari passo con la crescita delle competenze di coloro che devono rispondere a queste sfide all’interno della struttura Acquisti? Nella maggior parte dei casi il coinvolgimento del buyer non avviene né per tempo né interpellato per primo su argomenti che fanno parte della sua responsabilità e ciò è la conseguenza di come viene percepito dai clienti interni. I clienti interni infatti, non vedono in lui le competenze necessarie da cui ricevere quel valore aggiunto di cui hanno bisogno, anzi vedono in lui un “ostacolo burocratico” ma purtroppo necessario, utile solo a completare una procedura aziendale senza la quale il fornitore non potrà essere pagato… Decidono quindi di sbrigarsela da soli (tanto, dicono: “che ci vuole a chiedere lo sconto ad un fornitore?” e inoltre “è anche divertente trattare…”).

Se invece il Buyer riuscisse a dare prova di come le varie fasi del ciclo di acquisto possono essere valorizzate dal suo intervento in maniera concreta, forse sarebbe lo stesso cliente interno a richiedere il suo supporto in tempo dovuto e facendo squadra nei confronti del Fornitore che, seppure in una giusta e moderna ottica di “Supplier Collaboration”, è pur sempre “il Fornitore”.

A tal riguardo diceva uno dei miei primi “capi” negli anni trascorsi in grandi aziende: “il Cliente Interno – il Fornitore – il Buyer: tre ruoli che costituiscono il “Triangolo delle Bermuda” in cui se manca il giusto equilibrio tra loro e le relative responsabilità tutta l’azienda rischia di colare a picco! Ed io aggiungo che, senza una vera alleanza (nel rispetto dei reciproci ruoli e responsabilità) tra Cliente Interno e Buyer quest’ultimo perde gran parte della possibilità di raggiungere gli obiettivi aziendali a lui delegati.

Infatti, se il fornitore percepisce che chi decide è il solo Cliente Interno allora si giocherà tutte le sue carte con lui (e con questo non faccio assolutamente riferimento a pratiche illegali e non etiche), come? Convincendolo che la sua soluzione/prodotto è la migliore e cercando di scoprire al più presto quanto è il valore di budget a disposizione, elemento quest’ultimo che una volta identificato riduce praticamente a zero le chance da parte del Buyer di scendere sotto tale target.

Ho vissuto molte volte situazioni in cui la prima cosa che il cliente interno dice al Fornitore è: “Ho un budget di € …. per acquistare questo prodotto/servizio… cosa mi può proporre?” quando ciò accade, fare il Buyer diventa davvero una “triste” attività da “passacarte”.

Dunque, primo elemento fondamentale è una competenza del Buyer non solo “tecnica” ma di gestione e approccio al fornitore ed al cliente interno al passo con i tempi, che gli permetta di essere il vero gestore di riferimento di tutto il ciclo di acquisto. Naturalmente affinché si riesca nell’obiettivo tale elemento deve essere supportato da una organizzazione ed una Vision aziendale che vede la struttura Acquisti realmente Strategica, il che vuol dire: diretta dipendenza, in base alle dimensioni dell’Azienda, tra il Procurement e l’Imprenditore, il CEO o il Direttore Generale.

Se quindi questi due elementi coesistono il primo passo è fatto verso un reale contributo del Procurement al successo dell’Azienda.

Premesso quanto sopra, vediamo ora più da vicino ed in maniera più analitica qual’è il contributo che un coinvolgimento del Buyer (come tutta la struttura Acquisti) può dare maggiormente dalle altre strutture aziendali ed in anticipo rispetto alla fase strettamente di “Acquisto” del bene/servizio.

Ho provato a costruire un diagramma che mettesse in diretta dipendenza la fase del Ciclo di Acquisto con il relativo coinvolgimento del Buyer e il conseguente Potenziale di Riduzione costi. Partendo dalla fase di Acquisto che avviene dopo l’emissione della Richiesta di Acquisto e man mano anticipando il coinvolgimento del Buyer nelle fasi precedenti andiamo a vedere come il contributo e valore aggiunto di quest’ultimo è direttamente legato ad un crescente aumento della riduzione dei costi.

Fase di Acquisto dopo l’emissione della Richiesta di Acquisto

In questa fase di solito resta poco tempo per completare l’emissione dell’ordine, il fornitore è già individuato o perché già utilizzato o, se nuovo, perché individuato dal cliente interno nelle fasi precedenti. Nei casi in cui esiste una specifica tecnica, spesso, tale documento “parla la lingua” di un fornitore (che di solito ha anche contribuito alla sua redazione…). In una situazione del genere il Buyer non può far altro che fare in fretta riuscendo nella migliore delle ipotesi a chiedere un paio di altre offerte alternative a fornitori che, per i tempi di risposta ristretti, non risultano competitivi o se lo sono non soddisfano i requisiti. Con una tale scarsità di alternative al Buyer non resterà che chiedere un formale “sconto” che, se verrà concesso, si attesterà intorno ad un 3-5%.

Scouting dei Fornitori sulla base dei requisiti

Quando il coinvolgimento del Buyer comincia nella fase di Scouting vuol dire che nel suo ruolo all’interno dell’azienda è visto come competente della fase negoziale e di individuazione di possibili alternative al fornitore comunque preferenziale verso cui sono orientati i requisiti della fornitura. Un coinvolgimento in tale stadio del ciclo di acquisto permetterà al Buyer di approfondire meglio la specifica ed indagare in maniera più profonda il mercato di riferimento. Tale vantaggio gli permetterà di avere delle offerte più allineate alle richieste e quindi valide per ottenere un minimo di competizione che potrà incidere sulla trattativa finale con una riduzione dei costi anche intorno al 10%.

Definizione dei requisiti e approccio al Mercato

Il coinvolgimento del buyer in questa fase vuol dire che l’azienda considera il Procurement una funzione di riferimento e riconosce in essa competenze che possono dare un importante valore aggiunto al ciclo di acquisto ed alla riduzione dei costi.

La cosa più importante di un coinvolgimento del Buyer in questa fase è che non solo viene considerato dai Fornitori un tutt’uno con il cliente interno ma il rapporto di indagine e di incontro con i fornitori per definire la rosa di quelli che poi presenteranno le offerte finali sarà gestito anche dal Buyer che ne saprà dare un taglio fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di riduzione costi insieme alla scelta migliore da un punto di vista tecnico.

Infatti i Fornitori dal primo contatto (affidato al Buyer) si sentiranno messi sullo stesso piano della concorrenza e sarà per loro difficile instaurare un rapporto con il cliente interno che li renda “tranquilli” sulla scelta finale del cliente e quindi si dovranno giocare il tutto per tutto nel confronto di contenuti tecnici ed economici dell’offerta.

Inoltre il Buyer insieme al Cliente interno avrà il tempo di effettuare un profondo scouting del mercato di riferimento individuando non solo i fornitori best in class ma escludendo quelli che per valutazioni tecnico/finanziare possono riservare elevati rischi. Ecco perché un coinvolgimento del Buyer già in questa fase può essere determinante nella riduzione dei costi che potranno raggiungere livelli molto interessanti dell’ordine anche del 20-30%.

Nascita Esigenza di Acquisto: Definizione e Obiettivi

Un’Azienda che coinvolge il Buyer in questa fase considera il Procurement una funzione strategica con competenze determinanti per il buon esito dell’acquisto ed il cui contributo in perfetta simbiosi con quello del cliente interno diventa indispensabile.

Quando il Buyer entra nel merito della definizione de Obiettivi dell’acquisto deve essere un professionista con una profonda competenza nella relativa categoria di spesa sia da un punto di vista tecnico che economico che del mercato di riferimento.

In una situazione del genere si genererà non solo un equilibrio ed una sinergia tra i ruoli del Buyer e del Cliente interno nei confronti dei Fornitori ma i tempi di ciclo di acquisto e i relativi rischi si ridurranno drasticamente in quanto il Buyer arriverà alla fase di Emissione formale della Richiesta di Acquisto nella migliore condizione di chiudere l’Ordine avendo valutato accuratamente tutti gli aspetti al contorno che gli permetteranno di fare la migliore scelta con piena condivisione di tutta l’Azienda.

Il risultato è che l’impatto di una gestione di questo tipo potrà incidere in maniera determinate su una riduzione dell’intero TCO fino a valori del 40%.

In conclusione, il coinvolgimento del Buyer nel ciclo di Acquisto conviene eccome! A patto però che l’azienda consideri la funzione Procurement tra quelle Strategiche ed i suoi Buyers siano un team di veri professionisti degli Acquisti con le seguenti indispensabili competenze:

Capacità di comunicare

capacità di comunicare con facilità a tutti i livelli aziendali e con tutte le strutture sapendo però anche ascoltare e mediare. Tali competenze vanno naturalmente dirette anche verso l’esterno dell’Azienda (non dimentichiamo che gli Acquisti con le Vendite sono le uniche due strutture con formale e ufficiale delega al rapporto con entità esterne all’Azienda quali clienti e fornitori), quindi anche capacità di negoziazione e gestione dei rapporti con i fornitori

Capacità di Analisi dei dati di Spesa e dei dati Finanziari

dare un senso all’elevato volume di dati che viene catturato dai sistemi sull’intero ciclo di Acquisto, tra cui le categorie complesse, informazioni sui fornitori, e quei dati detenuti da terzi (fornitori e mercati) in materia di approvvigionamento. Infatti, una corretta analisi dei “Big Data” del Procurement, può produrre Business Intelligence identificando le tendenze e correlazioni che non possono essere individuate con strumenti e metodi di analisi tradizionali
una analisi dei dati finanziari dovrà includere anche la capacità di comprendere e lavorare con i numeri. Infatti forti competenze finanziarie permetteranno di prendere decisioni sulla base di dati finanziari aiuterà a non prendere decisioni di business avventate decisioni intelligenti non solo per il Procurement ma per tutta l’Azienda

Abilità nel Sourcing Strategico

individuazione, valutazione, negoziazione e attuazione del mix ottimale di beni e servizi che meglio supportano gli obiettivi dell’impresa

Conoscenza dei mercati di fornitura

Una seria e approfondita conoscenza dei mercati di fornitura di specifiche categorie di spesa vuol dire non solo conoscenza dei fornitori (finanziarie, prestazionali e eventuali rischi) a livello nazionale e globale ma anche dei prezzi di riferimento e le relative fluttuazioni in base agli eventi che impattano sui relativi mercati

Category Management

Capacità di gestione di Categorie complesse con skills tecnico/economiche profonde sulle relative sotto categorie, prodotti e/o servizi in modo da essere in grado di interfacciarsi con competenza con i clienti interni, i tecnici di azienda e i fornitori

Preparazione e gestione Contratti e Ordini

Capacità vitale non solo pone le basi per un rapporto di successo con i fornitori ma è garanzia di tutela per l’Azienda non solo per gli aspetti economici ma anche verso imprevisti e rischi.

Etica

Un elevato senso etico è assolutamente indispensabile per un Buyer

27 Ottobre 20164 Novembre 2016

Strategic sourcing

Strategic Sourcing ovvero la “Radiografia” dei tuoi Acquisti.

Lo Strategic Sourcing è una metodologia sistematica, strutturata e organizzata che permette di individuare, per le singole categorie di spesa, le azioni più idonee utili a razionalizzare ed ottimizzare gli acquisti riducendo i costi.

Una vera e propria “Radiografia” dei tuoi Acquisti

La prima e fondamentale attività che svolgeremo è un’attenta e corretta Analisi della Spesa che permette di ottenere le seguenti informazioni

Da chi si acquista e a quali prezzi
- I fornitori: quanti sono, chi sono e come ottimizzarli
Che cosa viene acquistato
- Mappatura e categorizzazione della spesa
Chi acquista
- Quali strutture acquistano e chi sono i professionisti che lo fanno
Come si acquista
- Procedure, tipologia di strumenti contrattuali e quantità di ordini
Perché si acquista
- Ragioni del fabbisogno di acquisto
Quando si acquista
- Programmazione del fabbisogno, acquisti “on demand”, etc. …

Si effettuerà quindi un’Analisi Macro e per singola categoria merceologica:

Della spesa
Dei fornitori
Degli ordini di acquisto

Si andranno poi ad individuare

le azioni strategiche inserendo le categorie di spesa all’interno della matrice di Kraljic
la previsione di Saving per ogni categoria in base al Metodo 0% – 5%

A questo punto si potranno costruire le azioni da mettere in atto per singola categoria di spesa per il raggiungimento degli obiettivi di Saving.

Tale metodologia permetterà quindi non solo di impattare sui costi dei singoli beni/servizi ma di ottimizzare il TCO (Total Cost on Ownership) cioè il costo globale di un bene/servizio durante il suo ciclo di vita, prendendo in considerazione non soltanto gli aspetti diretti come il costo effettivo del bene/servizio
ma anche tutti i costi indiretti (costi nascosti) come la manutenzione, l’amministrazione, la formazione degli utenti e degli amministratori, l’evoluzione, il supporto tecnico e i costi fissi (utenze, elettricità, affitti, ecc.).

Per ulteriori informazioni consulta uno dei nostri professionisti