Studio Siculella, Autore a

2 Luglio 201721 Marzo 2017

La migliore negoziazione con i Fornitori = WIN-WIN? Certo!… ma senza cedere nulla…

Supplier Collaboration: la migliore negoziazione con i Fornitori = WIN-WIN? Certo!… ma senza cedere nulla…

Occore fare una premessa prima di parlare da subito di Supplier Collaboration…

Molti dei miei “pazienti” lettori sanno che i miei inizi professionali nel Procurement risalgono a quando si utilizzava il telex per anticipare gli ordini… non esisteva il fax, oggi esiste il fax ma, praticamente, non lo si usa più… e per il PC avrei dovuto attendere ancora tanto tempo. A parte però l’evoluzione, negli anni, degli strumenti di lavoro, ho avuto la fortuna di vivere a pieno il completo rinnovamento, per certi versi una vera rivoluzione, che negli ultimi trent’anni ha attraversato la funzione Acquisti.

In effetti quando, da “sbarbatello” neolaureato, ho iniziato a fare il buyer, “Acquistare” voleva dire semplicemente ordinare (qualcosa che spesso era già stato deciso da altri…) cercando di negoziare il prezzo al meglio come in una vera partita a poker con l’obiettivo di “strizzare” il più possibile e con ogni mezzo il fornitore.

Proprio in relazione alla tecnica ed agli obiettivi della trattativa, successivamente ne ho modificato l’approccio puntando a “giocare” con il fornitore una “partita di bridge” imparando cioè ad avere una vera strategia e puntando a concludere una trattativa, per dirla all’americana, con un WIN-WIN. Cioè in poche parole ritrovarsi a metà strada cedendo qualcosa reciprocamente evitando così che nella posizione di maggior forza contrattuale, che di solito ha l’acquisitore, si “stritoli” il fornitore con tutta una serie di possibili rischi e conseguenze spesso pericolosissime per il business del cliente!

Successivamente però questo “nuovo” approccio è stato messo in seria discussione da una storiella (Tratta da “La Scuola di Negoziazione” di Harvard) che effettivamente mostra la differenza tra “mercanteggiare” e negoziare”. Infatti, pur ricercando una soluzione WIN-WIN, essa modifica i suoi obiettivi e cioè passare dal cedere reciprocamente qualcosa a ricercare di ottenere la piena soddisfazione di entrambe le parti magari ottenendo il 100% degli obiettivi… Come? A beneficio di chi non la conosce e chiedendo venia a chi invece l’ha già sentita, vi ripropongo la suddetta storiella che da una chiara risposta all’interrogativo.

“Due bambine litigano per prendere l’unica arancia rimasta nel cesto della frutta. La prima afferma:” l’arancia spetta a me perché sono la più grande!” L’altra risponde: “No! spetta a me perché io l’ho presa per prima!”. La madre interviene, cercando di porre fine alla lite, tagliando l’arancia in due parti perfettamente uguali e dandone metà a ciascuna bambina.

Le due bambine però non rimangono soddisfatte della decisione della madre e continuano a litigare in quanto ognuna di loro vuole tutta l’arancia e non vuole cederne neanche un pezzo all’altra. Interviene la nonna, che dopo aver attentamente osservato la scena, domanda alle bambine il motivo reale dell’interesse a voler l’arancia intera. La prima bambina risponde di aver sete e di voler spremere l’arancia per berne il succo, l’altra risponde che vuole grattugiarne la buccia per fare una torta. La nonna senza indugio spreme la polpa perché la più piccola ne possa bere il succo e grattugia la buccia dell’arancia affinché l’altra possa usarla per fare la torta. In questo modo la nonna ha soddisfatto entrambe le bambine e finalmente torna la pace.”

Bella vero? Morale, il nuovo approccio vincente da ricercare nel rapporto con il fornitore, anche in fase di trattativa, è legato ad una profonda conoscenza dell’interlocutore in due parole: Supplier Collaboration.

La gestione del rischio, la collaborazione e la condivisione globale di informazioni commerciali e modalità operative sono assolutamente indispensabili per una gestione della Supply Chain sicura, efficiente e trasparente. Una buona collaborazione (Supplier Collaboration) può migliorare le prestazioni del time-to-market, ridurre le scorte e ridurre i tempi di ciclo degli ordini. Inoltre, le aziende hanno sempre più bisogno di rapporti di collaborazione solidi con i fornitori per poter affrontare con successo l’incertezza e i conseguenti rischi del mercato.

Ma vediamo brevemente e più da vicino alcuni aspetti fondamentali della Supplier Collaboration.

Condividere le informazioni permettendo la veloce accessibilità ai dati necessari è fondamentale per poter reagire in tempo reale alle modifiche in corso d’opera sui prezzi, gli orari di spedizione, l’obsolescenza dei prodotti etc. … causati dalla continua incertezza del mercato. Quanto sopra ci permetterà di non compromettere gli obiettivi di riduzione costi la cui pressione oggi è sempre più alta.

La conoscenza delle informazioni sui fornitori lungo tutta la Supply Chain permetterà un continuo aggiornamento dei relativi dati aziendali, delle certificazioni, dei dati finanziari, etc. … che saranno quindi fruiti in modo più accurato ed efficiente, beneficiando di un minor numero di errori sia in fase di fatturazione che di pagamento, abbassandone gli oneri ad essi collegati.

Naturalmente la collaborazione e la condivisione dei dati non è una strada a senso unico in cui è solo il fornitore a dare tutte le informazioni. Infatti permettere al fornitore di ricevere una migliore visibilità, in tempo reale, dei dati e dei processi di procure-to-pay del cliente, lo aiuterà ad avere ad esempio una pianificazione della produzione più appropriata.

Quindi solo una comunicazione dei dati a due vie tra Cliente e Fornitore renderà la collaborazione veramente efficace.

2 Giugno 201721 Marzo 2017

Le 4 Strategie chiave che possono aiutare le PMI a gestire in modo vincente gli Acquisti Indiretti

Strategie Acquisti Indiretti: ecco le 4 strategie chiave per gestirli al meglio!

La maggior parte delle aziende di solito riesce ad applicare le migliori strategie nella gestione di quei costi legati direttamente al prodotto finale (costi diretti), ma, in particolare le PMI, possono avere grandi difficoltà nell’affrontare, con una strategia vincente, tutti gli altri costi che servono a far funzionare l’impresa e che fanno parte della così detta spesa indiretta; ed ecco che occorre adottare le Strategie Acquisti Indiretti.

Questa zona è spesso un vero e proprio Far West in cui si acquista dalle “matite” ai “viaggi in aereo” da un gran numero di fornitori diversi senza alcun criterio di razionalizzazione… Purtroppo ben pochi si rendono conto che lo stesso livello di eccellenza nella gestione degli acquisti diretti può essere applicato con opportune e specifiche strategie acquisti indiretti con grandi vantaggi nella riduzione e razionalizzazione dei costi anche in questa tipologia di beni e servizi.

Che cosa sono gli Acquisti indiretti?

Fa parte degli acquisti indiretti tutto ciò che non confluisce direttamente nel prodotto finito, ma che comunque è necessario all’ottenimento dello stesso. Possono quindi includere aree come il marketing e altri servizi professionali, viaggi, IT e risorse umane, servizi, utilities e la manutenzione, nonché prodotti di consumo di base come carta, matite e altre forniture per ufficio. Sono cioè caratterizzati da un’ampia varietà di beni che arrivano da molti fornitori diversi. Il tasso di rotazione è basso e gli acquisti vengono fatti tramite pianificazioni ad hoc legate al consumo storico o a decisioni previsionali di lungo termine

Anche se questa area di spesa può sembrare non significativa, soprattutto rispetto alla spesa diretta connessa alla produzione dei prodotti finiti, studi recenti hanno dimostrato che la spesa indiretta può rappresentare fino al 50% degli acquisti e ed in particolari settori può arrivare anche al 20% o più del fatturato in acquisti indiretti, perciò è opportuno adottare delle ottime strategie acquisti indiretti.

Perché la gestione della spesa indiretta è una vera sfida?

A differenza della spesa diretta quella indiretta può:

richiedere fornitori significativamente più numerosi e variegati ; E’ sicuramente una sfida costruire relazioni forti e gestire un maggior numero di fornitori. E’ evidente infatti che è più difficile misurare le prestazioni di 100 fornitori rispetto a 10.
avere una spesa media minore – Tali acquisti spesso spaziano su un’ampia gamma di categorie di prodotti e fornitori a fronte di un volume di acquisto spesso non elevato. Questa spesa in media più bassa per singolo fornitore significa avere minore potere contrattuale nelle negoziazioni con una maggiore difficoltà nell’ottenimento di condizioni e prezzi migliori.
richiedere un maggior numero di acquisti di piccolo importo e con una maggiore frequenza – A fronte infatti di un basso valore per singolo acquisto, il numero di transazioni può essere più elevato ed avere una maggiore frequenza. Tale attività, se gestita manualmente , questo può richiedere una notevole quantità di risorse con aumento del TCO (Total Cost of Ownership).
produrre una maggiore spesa di tipo “Maverick” – Si tratta di quella spesa scaturita dagli acquisti che avvengono infrangendo le regole stabilite dalle procedure aziendali e bypassando i processi di Procurement definiti o più semplicemente dagli acquisti effettuati all’interno di un’organizzazione che non sono in conformità con le condizioni contrattuali negoziate.
avere svariati interlocutori tra i clienti interni – Mentre la spesa diretta può essere gestita principalmente dalla struttura Acquisti interfacciandosi con pochi clienti interni che di solito sono i responsabili del prodotto e della produzione, la spesa indiretta interessa l’intera azienda. Spesso la struttura Acquisti deve interagire con un gran numero di clienti interni che in molti casi non hanno mandato o potere di gestione della spesa come accade invece con i responsabili della spesa diretta.
richiedere svariate competenze specialistiche per essere gestita – Con gli acquisti indiretti si passa da prodotti di cancelleria, alla gestione del parco auto, al packaging, fino all’energia per proseguire su varie altre categorie di spesa. Una così ampia varietà di prodotti e servizi da acquistare richiedono svariate figure professionali che abbiano molteplici competenze specialistiche, al fine di acquistare nel modo più efficace possibile.
essere difficile da valutare – Infatti i beni e i servizi indiretti non sono soggetti ad un controllo in entrata, rendendo difficile, se non impossibile, la misurazione della relativa qualità. In alcuni casi, la fornitura di beni e servizi indiretti, non passa all’interno del sistema ERP aziendale. Inoltre, per le suddette ragioni, i criteri e parametri di valutazione tipicamente applicati ai fornitori di acquisti diretti, non sono sempre disponibili per i fornitori di acquisti indiretti.
essere considerata non strategica – Ogni azienda capisce bene l valore di una gestione rigorosa e forte della spesa diretta, ma spesso non comprende quale può essere il valore di una buona gestione della loro spesa indiretta. Questo di solito accade perché non si ha visibilità dei volumi e valori della spesa indiretta – se non fosse così la gestione anche della spesa indiretta avrebbe la sua priorità e la sua componente strategica.

Strategie acquisti indiretti: ecco le chiavi per affrontarli in modo vincente

Quanto descritto fino ad ora evidenzia che, essendo la gestione della spesa indiretta più impegnativa, varrà la pena condurre specifiche strategie acquisti indiretti per affrontarla quanto più elevato è il potenziale impatto che tali acquisti possono avere sul business aziendale.

Al fine quindi di evidenziare tale impatto ci sono alcuni passi che possono essere adottati allo scopo di iniziare a portare tali acquisti sotto controllo:

Focus sulle figure aziendali chiave – utilizzando i dati a disposizione sulla spesa indiretta , si potrà dare priorità a quelle categorie in cui la spesa è più elevata, facendo crescere le competenze in tale aree, sensibilizzando su tali argomenti le figure aziendali chiave al fine di ottenere una maggiore comprensione ed un maggiore coinvolgimento in questi processi di acquisto.
Identificare i fornitori preferiti (azioni di qualifica) – Si negozieranno i contratti, a partire da quelli di impatto economico elevato, con i fornitori chiave Minimizzando così la spesa Maverick. Raggruppando le spese minori per concentrarle su un minor numero di fornitori il che genererà sia una maggior forza contrattuale che un miglioramento del TCO.
Favorire l’automazione nella gestione dei processi di acquisto con conseguente migliore visibilità della spesa – L’area degli acquisti indiretti, che si presenta con un elevato numero di ordini di acquisto e una gran diversità di fornitori, è ideale per una gestione automatizzata con strumenti, ormai molto diffusi, di e-Procurement che mettono in connessione il cliente con i fornitori riducendo e velocizzando il numero di transazioni, minimizzando i processi manuali e migliorando la visibilità e il controllo della spesa.
Individuare ed impostare dei KPI – Anche se misurare e valutare i fornitori relativi agli acquisti indiretti può essere altamente sfidante e complesso vista la varietà e il numero dei fornitori coinvolti , esistono comunque alcuni indicatori chiave di prestazione (KPI) generali che possono essere utilizzati anche per i fornitori di acquisti indiretti:
- conformità del contratto
- soddisfazione del cliente
- competitività dei costi
- miglioramento continuo.

La Strategie Acquisti Indiretti come nuova frontiera per la riduzione e l’ottimizzazione della spesa

Oggi la maggior parte delle imprese potrebbe aver già ottimizzato ogni centesimo speso con i fornitori diretti, sfruttando ad esempio metodologie quali la Lean Six Sigma per le operazioni di produzione… invece la spesa indiretta resta tutt’oggi la nuova frontiera, sulla quale concentrarsi, per una maggiore efficienza e controllo dei costi che può incidere in maniera determinante sia per le grandi aziende ma soprattutto nelle PMI (con particolare riferimento alle medie imprese) nella riduzione e ottimizzazione dei costi che vuol dire, non dimentichiamolo mai, aumento immediato del profitto aziendale.

2 Maggio 201716 Maggio 2017

Previsione Margini di Saving

Prevedere i margini di Saving è possibile!

**ecco il Metodo 0% – 5% semplice, pratico ed obiettivo**

In questo articolo vi parleremo di come prevedere i margini di Saving utilizzando un metodo battezzato da ProcOut Metodo 0% – 5%.

Molto spesso una previsione realistica di riduzione dei costi sulle singole categorie di spesa non viene effettuata in maniera analitica, in quanto, nella maggior parte dei casi, si parte dal valore di spesa globale dell’ultimo anno a cui viene “imposta” una riduzione solo per cercare di venire incontro alle aspettative del Management nella costruzione della previsione di Budget. Inoltre, nei casi in cui si vogliano ottenere dei valori più realistici, si effettuano affrettate ed approssimative indagini di mercato che difficilmente riescono a coprire tutte le categorie di spesa e che, tra l’altro, non tengono in considerazione tutte le possibili azioni che possono portare ad una reale riduzione dei costi.

Sono stato sempre convinto che individuare un obiettivo realistico, ma soprattutto farlo con valutazioni obiettive, può sicuramente aiutare le azioni che poi vanno messe in atto per raggiungerlo.

Quando ero un giovane Buyer (parliamo degli albori dell’odierno Procurement quando Acquistare voleva dire sostanzialmente negoziare e ordinare…) mi sono spesso chiesto se poteva essere possibile utilizzare un metodo semplice e pratico ma obiettivo, che mi permettesse di individuare a priori, per le categorie di spesa di mia competenza, quali potessero essere i margini di Saving di riferimento. Questo mi avrebbe permesso di avere una percentuale target che mi dicesse: “quella è la direzione giusta…” aiutandomi anche ad insistere lì dove fossi ancora sotto target ma anche a desistere, evitando inutili sforzi e perdite di tempo, quando obiettivi interessanti non potevano essere realisticamente raggiunti.

Negli anni ho poi personalmente sviluppato un metodo che, sebbene empirico, è risultato efficace e che quindi mi ha sempre dato una mano in questo lavoro. Tale metodo si basava semplicemente sulla individuazione di quei parametri che obiettivamente incidono sulle possibilità che un Buyer ha di ridurre o meno i costi di una certa categoria di spesa e sulla valutazione del peso (basso, medio, alto) che ognuno di detti parametri ha in termini di % di Saving su tale categoria.

Alcuni anni fa ho avuto conferma dell’efficacia del “mio metodo” leggendo un libro di Mike Buchanan sicuramente non un guru del Procurement ma un consulente di elevato livello e soprattutto un professionista di grande esperienza che aveva operativamente vissuto “in campo” la funzione Acquisti per molti anni. Infatti tra i preziosi suggerimenti e consigli operativi che Buchanan mette a disposizione del lettore c’è proprio un approccio alla previsione di saving corrispondente a quanto da me utilizzato… Tale “scoperta” mi ha permesso di mettere insieme la mia esperienza di utilizzo di tale metodo negli anni con quanto descritto dal collega inglese. Il risultato che in questi ultimi anni ho ottenuto è, secondo me, uno strumento molto efficace che, affiancandosi ai ben più famosi Pareto e Kraljic permette di aggiungere qualcosa ai risultati di un classico processo di Analisi della Spesa. Infatti ai seguenti tradizionali obiettivi che una corretta Spend Analysis ha, e cioè:

Analisi Macro della spesa e per singola Categoria di Spesa
Analisi Macro ABC dei Fornitori e per singola Categoria di Spesa
Analisi degli ordini per fasce d’importo
Classificazione e Analisi la Spesa per Categoria Merceologica
Composizione delle Categorie merceologiche nella Matrice di Kraljic, individuando le relative azioni strategiche per ridurre i costi

il metodo permette anche di:

Individuare le Categorie merceologiche in cui si possono, realisticamente, prevedere margini di Saving
Indicare una previsione dei possibili Saving

In questo modo lo strumento “Analisi della Spesa” si completa diventando effettivamente “Operativo”, in quanto le azioni individuate per la riduzione dei costi saranno supportate anche da precisi obiettivi di Saving da raggiungere.

Ma veniamo ora al metodo che in ProcOut abbiamo battezzato “Metodo ProcOut” o più semplicemente “Metodo 0% – 5%”.

La base del metodo è l’individuazione dei seguenti tre parametri che incidono sul raggiungimento del Saving in una certa categoria merceologica:

Potenziale di riduzione costi del Buyer in quanto azienda con un suo specifico potere d’acquisto
1. Forza contrattuale (esempio: dimensioni del Buyer e peso strategico che ha per il fornitore)
2. Quantità in gioco
3. Trend di Mercato
4. Competenza sulla Categoria e conoscenza del relativo mercato
Difficoltà di Mercato
1. Concorrenza
2. Rapporto di Partnership con il fornitore
3. Fornitore unico (Es.: produttore, brevetto, etc. …)
Impegno recente nel confronto di Mercato
1. Concrete indagini di mercato (RDO formali, specifiche, etc. …)
2. Confronto del fornitore attuale con la concorrenza
3. Ricerca di valide alternative al prodotto utilizzato (opportunità di Saving “tecnico”)

A questo punto prendiamo in considerazione il primo parametro (Potenziale di Riduzione Costi del Buyer). Per ogni categoria indicheremo che il suo peso potrà essere Basso, Medio o Alto. In base a tale valutazione è realistico pensare “cautelativamente” che:

a Basso possa corrispondere una previsione di riduzione costi pari allo 0%
a Medio possa corrispondere una previsione di riduzione costi pari a al 2,5%
ad Alto possa corrispondere una previsione di riduzione costi pari al 5%

Premesso ciò, andiamo ora ad inserire tali percentuali in una matrice a 9 quadranti partendo dal primo parametro:

il Potenziale di riduzione dei costi del Buyer

Prendiamo ora la prima matrice ed andiamo ad inserire nelle ordinate il secondo parametro (la Difficoltà di Mercato) e nelle ascisse il terzo parametro (Impegno recente nel confronto di Mercato)

Otterremo questa matrice finale:

Andiamo ora ad inserire per il secondo e il terzo parametro le stesse percentuali di previsione di riduzione costi (0% – 2,5% – 5%) in corrispondenza del relativo peso (ALTO, MEDIO, BASSO), sommando tali percentuali a quella già presente nella matrice.

Procedendo allo stesso modo per le altre due matrici avremo:

Per ciascuna categoria di spesa basterà quindi individuare la matrice sulla base del Potenziale di riduzione costi del Buyer ed andare poi ad indagare sui pesi degli altri due parametri per individuare la percentuale previsionale di Saving.

Tale metodo, oltre a dare una innegabile maggiore completezza ai risultati dell’Analisi della Spesa, aiuta il Buyer, con indicazioni realistiche, anche nella fase operativa di riduzione costi.

Conclusioni

Naturalmente il metodo descritto, seppur supportato sia da diversi anni di utilizzo personale che dalle esperienze di Mike Buchanan, ritengo che non solo possa essere migliorato e supportato nei suoi risultati da eventuali market test effettuati su specifiche categorie in corso d’opera, ma possa avere margini di ulteriori affinamenti da parte dei professionisti che lo adottano in base alle specifiche esperienze.

3 Aprile 201721 Marzo 2017

L’Analisi di Pareto e la Matrice di Kraljic: convivenza possibile…?

Gli strumenti dell’analisi di Spesa

L’analisi di spesa di Pareto e la Matrice di Kraljic: convivenza possibile?

Per capire perché l’analisi di spesa è così importante dobbiamo capire cos’era la gestione degli acquisti prima che Kraljic nel 1983 pubblicò un articolo sulla Harvard Business Review intitolato “Purchasing must become a supply management” (gli acquisti devono diventare una gestione della fornitura). Io ho iniziato a lavorare negli acquisti proprio in quegli anni ed in Italia sebbene già si cominciasse ad avvertire una crescita di maturità nella gestione degli acquisti, la maggior parte delle attività legate agli acquisti erano di tipo amministrativo, i buyer dedicavano gran parte del loro tempo alla negoziazione di accordi ed in attività di tipo tattico e venivano coinvolti nelle più importanti attività di acquisto solo all’ultimo momento o, in taluni casi, venivano addirittura esclusi…Esistevano quindi ben poche metodologie nell’approccio alle attività di acquisto.

Una delle più note era l’analisi di Vilfredo Pareto o analisi 80/20 le indicazioni date da tale metodologia permettevano di ottimizzare il tempo dedicato alle attività di acquisto orientando i propri sforzi su quelle con il maggior impatto sul valore totale della spesa. In sintesi, l’analisi di Pareto mette in evidenza due fattori:

Di solito la maggiore percentuale in valore della spesa (80%) ricade su un piccolo numero di categorie merceologiche (20%)
Il maggior numero di categorie (80%), il maggior numero di transazioni di acquisto (80%) ed anche il maggior numero di fornitori (80%) coprono solo una piccola porzione del valore totale della spesa (20%)

Ma l’analisi di spesa di Pareto può essere utilizzata per un approccio strategico negli acquisti?

In effetti l’uso dell’analisi di Pareto non può avere uno scopo strategico per due ragioni:

L’analisi di spesa di Pareto è uno strumento che da indicazioni di priorità non di strategia
L’analisi di spesa di Pareto ci suggerisce di avere attenzione verso l’80% del valore di spesa totale e ci fa perdere di vista il restante 20% della spesa considerandolo “di secondaria importante”. Non occuparsi del 20% della spesa (la così detta “Tail Spend” fatta di un gran numero di categorie e di ordini di acquisto su cui insistono moltissimi fornitori) o spendere poco tempo su questa fetta di spesa può essere pericoloso. (Vedi articolo Tail Spend).

Ma torniamo al 1983 ed alla pubblicazione da parte di Kraljic del suo articolo. In esso l’autore introdusse 5 idee chiave:

Strategia e non solo “accordi”. Una organizzazione deve cioè focalizzarsi su una strategia di fornitura e non deve lasciare il focus degli acquisti solo nel fare accordi su ordini di elevato valore
Bisogna utilizzare strategie diverse per le varie categorie di spesa
Bisogna dare importanza al rischio quanto ne hanno la spesa, il costo e il valore
L’organizzazione deve tenere in considerazione il mercato di fornitura e non solo le categorie, i fornitori ed il valore della spesa
L’organizzazione deve considerare gli input degli acquisti in maniera strategica chiedendosi quale sia il valore totale della catena di fornitura ed i rischi ad essa legati

Confronto Pareto – Kraljic

Vediamo ora di fare un confronto tra le due metodologie utilizzando l’analisi di spesa che è uno strumento pratico che ci permette di segmentare le categorie in base al valore della spesa.

Sia Pareto che Kraljic indicano che le Categorie di spesa possono essere dimensionate ma Kraljic aggiunge che non bisogna fermarsi al valore della spesa (come nell’analisi di Pareto) ma considerare anche:

L’Importanza degli acquisti (Valore e impatto sul profitto aziendale)

L’importanza degli acquisti viene determinata dall’impatto che l’articolo acquistato (in valore o volume) ha sul contesto produttivo ed economico aziendale (costi e redditività), in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di % dei costi di materie prime/componenti sul costo totale del prodotto finale, di potenziale crescita del business e di dipendenza.

Inoltre Kraljic aggiunge un ulteriore parametro che manca nell’analisi di Pareto:

La Complessità del mercato di riferimento (livello di reperibilità e rischi di fornitura)

La complessità del mercato di rifornimento viene misurata dalle condizioni di equilibrio tra domanda e offerta, dal numero di fornitori (es.: esistenza di condizioni di monopolio), dalla disponibilità di prodotti o servizi sostitutivi/alternativi, dal costo di cambio fornitore, o da un elevato ritmo del progresso tecnologico, che rendono rischiosa la fornitura in quel mercato;

Kraljic costruisce così una Matrice che diventa uno strumento di gestione strategica degli acquisti suddividendo i prodotti approvvigionati in quattro classi, sulla base dei due suddetti parametri:

Le 4 classi nelle quali raggruppare gli acquisti sono:

non critici o non fondamentali: componenti che hanno un basso impatto sull’azienda e che si trovano in abbondanza e/o in mercati a basso rischio. il vero vantaggio per l’azienda non sta nel prezzo, ma nella semplicità del rapporto e nella riduzione del costo di transazione. E’ importante standardizzare prodotti e forniture, in modo da semplificare la gestione dell’acquisto, ottimizzare i volumi e la gestione delle scorte. Per questa tipologia di componenti in genere si sceglie la delega della gestione. (Obiettivo: Efficienza Operativa)
leva o con effetti moltiplicativi: importanti per l’azienda (con alto impatto sul profitto) ma facilmente reperibili, collocati in mercati poco rischiosi e con offerta abbondante (mercati di rifornimento non turbolenti). Per questa tipologia di componenti l’azienda tende a sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale, selezionando i fornitori, cercando continuamente prodotti sostitutivi, negoziando sul prezzo e ottimizzando i flussi fisici. (Obiettivo: Sfruttamento Forza Contrattuale).
colli di bottiglia ovvero soggetti a strozzature: con un impatto sul profitto basso in termini economici ma dove la continuità delle forniture è a rischio. La gestione di questi componenti è mirata a creare rapporti di collaborazione nel medio-lungo termine tra cliente e fornitore per garantire la fornitura, con minor enfasi sul costo. (Obiettivo: Garanzia sui Volumi). Il controllo del mercato e dei fornitori deve essere continuo per l’incerta reperibilità, ma dati i minori volumi rispetto agli articoli strategici, è sufficiente assicurarsi il volume necessario, anche se ad un prezzo superiore. La garanzia di scorte sufficienti è pertanto uno dei compiti principali dell’approvvigionatore, che deve valutare attentamente il costo delle giacenze
strategici: importanti per l’azienda sia in termini di impatto economico che per le condizioni di fornitura da mercati complessi e/o rischiosi (estrema rilevanza in azienda e per la complessità del mercato di rifornimento). In questo campo l’orizzonte è sul lungo termine con un monitoraggio continuo della situazione congiunturale di mercato, evoluzione tecnica, valutazione di “make or buy”, creazione di alternative e sviluppo di rapporti stabili (partnership strategica) e di massima collaborazione con il fornitore. (Obiettivo: Sfruttamento – Bilanciamento – Diversificazione).

Kraljic precisa infine che, fondamentale premessa di una organizzazione per un approccio strategico nella gestione degli acquisti e per l’uso di uno strumento come la sua matrice, pietra miliare per l’evoluzione nella gestione del Procurement, è che ci sia un radicale cambiamento di MENTALITA’, di COMPORTAMENTO e di PROFESSIONALITA’ non solo da parte delle persone che operano nel Procurement ma da parte di tutta l’azienda.

In Conclusione personalmente ritengo fondamentale l’uso di uno strumento come la Matrice di Kraljic per una gestione strategica del Procurement ma aggiungo che in un processo di Mappatura e Analisi della Spesa a 360° non abbandonerei il “vecchio” ma pur valido Pareto. Ritengo anzi che un’analisi 80/20 ci possa suggerire le priorità sulla base delle quali agire in modo strategico e metodologico con le indicazioni che Kraljic ci mette a disposizione. Un Buona Convivenza tra le due metodologie ritengo quindi sia la migliore ricetta per ottimizzare i risultati.

21 Marzo 201721 Marzo 2017

Spesa Maverick

un virus che può essere letale: ecco come sconfiggerlo

In questo articolo vi parleremo di come controllare e gestire al meglio la cosiddetta “Maverick Spending” o Spesa Maverick.

La disponibilità di dati in tempo reale su chi ha comprato, cosa e a che prezzo migliora anche i processi decisionali in azienda, dove il “comprare bene” ha la stessa importanza dello sviluppo di nuovo business.

Ormai è ben noto che le attività di acquisto diventano sempre più un fattore di competitività per le aziende, specialmente quelle manifatturiere che, mediamente, registrano un volume di approvvigionamento anche superiore al 50% del fatturato. In tal senso negli anni, si sono sviluppate una serie di sofisticate tecniche per la riduzione dei costi sintetizzabili nel buon uso dei 4 pilastri che ci aiutano a ridurre e ottimizzare la spesa negli acquisti: Analisi della spesa, Strategic Sourcing, e-Procurement e Gestione dei Fornitori.
Talvolta però, sia nelle grandi che nelle medie realtà aziendali, proprio perché concentrati sugli acquisti strategici e in generale su quelli di maggior peso economico, si perdono di vista altre fonti di spreco; tra queste una delle più note ma anche difficile da “inseguire” e “guarire” è la Spesa Maverick legata agli acquisti.

Cos’è la Spesa Maverick?

E’ quella spesa scaturita dagli acquisti che avvengono infrangendo le regole stabilite dalle procedure aziendali e bypassando i processi di Procurement definiti o più semplicemente dagli acquisti effettuati all’interno di un’organizzazione che non sono in conformità con le condizioni contrattuali negoziate.

Sono proprio gli acquisti estemporanei, effettuati senza seguire gli iter autorizzativi codificati, o al di fuori dei contratti in vigore per le varie forniture, quelli più difficili da identificare.
Cosa fare per eliminare o almeno arginare il fenomeno di Spesa Maverick che serpeggia e cresce anche nelle organizzazioni più strutturate, fonte di sprechi enormi spesso nemmeno calcolabili, proprio perché legati a piccole spese ma di elevatissimo numero e fuori controllo?

Forrester ha indicato tre mosse per ridurre la cosiddetta Maverick Spending o Spesa Maverick riprese recentemente dal sito di ICT & STRATEGY s.r.l:

Guidare l’acquisto da fornitori “approvati” della società a prezzi pre-negoziati

Il principale obiettivo è non perdere gli sconti e le agevolazioni che scaturiscono da una razionalizzazione dei volumi previsionali, che dovranno essere ordinati concentrandosi su un certo numero di aziende e non disperdendo le forze. Per raggiungere questo obbiettivo una delle tecniche più consolidate è quella degli “acquisti a catalogo”. Presupposto iniziale è quello di avere attivato una piattaforma / portale elettronico in uso a tutti i possibili richiedenti interni (es. responsabili di ufficio, di reparto produttivo, di manutenzione, RSPP, ecc) e su tale piattaforma avere caricato i listini delle più importanti categorie merceologiche “standard” normalmente in uso in una impresa come cancelleria, materiale informatico e relativi accessori e materiali di consumo, attrezzeria, bulloneria, materiale antinfortunistico, ecc. Chiaramente l’inserimento di tali listini segue una adeguata negoziazione con i rispettivi fornitori e, normalmente, questo consente di ottenere un significativo sconto rispetto ai prezzi di mercato ottenuto dai volumi previsti di vendita. Altri vantaggi sono una grande semplificazione del ciclo passivo dei pagamenti verso pochi fornitori ben noti e un maggiore controllo della spesa dovuto alle procedure di approvazione degli acquisti programmati e comunque autorizzati attraverso work-flow che rispecchiano le gerarchie dell’impresa e le autorizzazioni ai budget di spesa. Inoltre, in questi casi, la negoziazione del listino consente anche una consistente riduzione delle scorte e tempi di consegna molto più ridotti.

Abilitare sistemi di approvazione degli acquisti

È fondamentale la definizione di politiche di governance che riescano ad arginare tutti quei comportamenti che veicolano l’acquisto di beni e servizi senza un controllo da parte degli organi decisionali. I work-flow di approvazione degli acquisti di cui al punto precedente devono pertanto tenere conto delle responsabilità dei centri di costo acquirenti e delle responsabilità del controllo di gestione circa i budget approvati.

Ridurre i ritardi e gli errori nell’elaborazione delle fatture

L’ufficio contabilità della maggior parte delle aziende dedica più del 25% del proprio tempo alla risoluzione degli errori (ad esempio le fatture che non fanno riferimento a un PO o il disallineamento sulla quantità e/o sul prezzo, rispetto a quanto previsto).
Secondo quanto rilevato da Forrester, le imprese che combinano strumenti di e-Procurement e fatturazione elettronica riescono a raggiungere eccellenti performance in termini di contabilità con il doppio della probabilità rispetto a tutte le altre.

Forrester ha senz’altro dato degli ottimi suggerimenti, ma vediamo di analizzare più nel dettaglio il fenomeno Spesa Maverick

Sono ancora poche le aziende che hanno una efficace e controllata procedura di Approvvigionamento a partire dalla decisione dell’acquisto fino al pagamento del bene/servizio (P2P: Procure-to-Pay), che permetta di trarre il massimo beneficio da tutte le iniziative di sourcing come, per esempio, l’utilizzo e il rispetto del contratto. Una delle conseguenze è proprio la pratica diffusa di “Acquisti Maverick”. Non è infatti raro trovare casi in cui fino al 80% di tutte le fatture generate provengano da “acquisti incontrollati” (facenti parte della spesa Maverick) , anche nelle grandi organizzazioni con strutturate e professionali funzioni di approvvigionamento. Un inefficace P2P, inoltre, produce una serie di altri problemi nei pagamenti, nella gestione dei fornitori, nella gestione dei dati, nel far rispettare i termini degli accordi e nel pericolo di frodi.
Anche l’introduzione di un sistema di e-Procurement, se da un lato produce innegabili vantaggi riducendo fortemente il TCO Total Cost of Ownership (ossia riduzione di: tempi, carichi di lavoro, carta, archivi, tempi di gestione del ciclo dell’ordine; e anche accesso immediato alle informazioni, tracciabilità delle operazioni, cruscotti, reportistica e statistiche, condivisione delle informazioni etc. …) può aiutare a ridurre solo in piccola parte gli acquisti e quindi la spesa Maverick; infatti, solo se i processi e le procedure P2P funzionano già e l’organizzazione è matura, l’e-Procurement ha un effetto forte anche sugli acquisti Maverick altrimenti anche il miglior sistema di e-Procurement può essere comunque bypassato.

Ecco alcuni semplici ma basilari consigli per migliorare i processi e le procedure P2P e ridurre drasticamente la spesa Maverick

Separare i ruoli e le responsabilità del processo d’acquisto (Richiedente e Acquisitore)

La maggior parte dei dipendenti ama il contatto con i fornitori, negoziare i prezzi e acquistare. Questo comportamento è la causa principale della spesa non controllata. E’ questa la prima cosa da cambiare. I dipendenti (richiedenti), quando hanno una necessità di acquisto, dovrebbero solo preparare una richiesta completandola con tutte le specifiche (tecniche e non) necessarie ad individuare l’oggetto da acquistare e le relative modalità. Gli acquisitori (Buyers), quelli cioè con il ruolo di compratori ed i relativi responsabili con autorizzazione all’approvazione degli ordini, devono poi effettuare l’acquisto per conto dei richiedenti utilizzando i processi P2P per una corretta gestione di tutta l’attività di acquisto e dei relativi ordini di acquisto. Quello dei buyers è un ruolo operativo che permette di servire facilmente molti richiedenti sia all’interno di una unità di business che a livello locale o centrale, a seconda delle dimensioni e della composizione della struttura aziendale.

Adattare i processi P2P per le varie tipologie di acquisto

I processi P2P devono essere progettati per coprire tutti i possibili tipi di acquisto e tenendo in conto dei diversi ruoli. Ad esempio, l’acquisto di materiale diretto per l’inventario non seguirà lo stesso processo di acquisto di un servizio indiretto basato su tempo e materiale. Normalmente, all’interno del P2P, ci dovranno essere almeno 20 varianti di processo per coprire tutte le tipologie di acquisto. Gli acquisti da catalogo interno negoziato tramite la piattaforma di e-Procurement già descritto precedentemente è sicuramente, tra queste 20 varianti, una delle più efficaci ed efficienti e normalmente riscuote il massimo gradimento da parte degli utilizzatori finali aziendali.

Ad ogni acquisito dovrà corrispondere un documento d’ordine

Questo può sembrare molto ambizioso, ma senza un ordine di acquisto, l’impegno di spesa non sarà inserito nel sistema ERP e quindi sarà sconosciuto all’organizzazione. Quindi i relativi termini e le condizioni commerciali come anche i pagamenti non saranno comunicati al fornitore, e, di conseguenza, non potranno essere eseguiti secondo procedura. Inoltre, al momento della consegna delle merci non ci sarà la possibilità di abbinare le relative ricevute con le fatture. Dunque almeno il 90% di tutti gli acquisti dovranno essere effettuati a fronte di documenti d’ordine. Al restante 10% apparterranno quegli acquisti che per la loro peculiare caratteristica (ad esempio abbonamenti, utenze, spese viaggio personali etc. …) potranno seguire una procedura ad hoc.

La procedura P2P deve essere chiara e va ben comunicata

Una procedura P2P per funzionare deve essere chiara ma rigorosa. Naturalmente, il modo più semplice per comprare qualcosa è semplicemente quello di prendere il telefono e chiamare un fornitore – scavalcando le procedure ed il processo di acquisto (se esiste…). Allo stesso tempo, nella gran parte dei casi nessuno osa davvero assumersi la responsabilità di cambiare questo comportamento. Pertanto, ottenere il controllo del comportamento di acquisto di una organizzazione, eliminando di conseguenza gli acquisti non conformi, dipenderà da quanto il Management in generale e più in particolare i singoli dirigenti lo vogliano davvero. Le regole per una corretta applicazione delle procedure P2P devono essere quindi chiare e ben comunicate, monitorando, ad esempio mensilmente, l’effettiva correttezza dei comportamenti in modo da poter individuare e modificare i casi di non conformità. In altri termini si tratta di concentrare il più possibile la funzione acquisti in un’unica struttura aziendale, appositamente dedicata e altamente specializzata (centralizzazione degli acquisti).

Conclusioni

Le organizzazioni che non riescono ad adottare tali semplici accorgimenti dovranno aspettarsi una continua perdita di conformità e conseguentemente di benefici. Infine il CPO dovrebbe trovare facile appoggio da parte del CFO per una forte e diffusa strategia P2P in quanto essa è direttamente legata alla riduzione dei costi, del rischio e della ottimizzazione e correttezza della fatturazione.

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