Articoli Archivi - Pagina 3 di 4 -

3 Aprile 201721 Marzo 2017

L’Analisi di Pareto e la Matrice di Kraljic: convivenza possibile…?

Gli strumenti dell’analisi di Spesa

L’analisi di spesa di Pareto e la Matrice di Kraljic: convivenza possibile?

Per capire perché l’analisi di spesa è così importante dobbiamo capire cos’era la gestione degli acquisti prima che Kraljic nel 1983 pubblicò un articolo sulla Harvard Business Review intitolato “Purchasing must become a supply management” (gli acquisti devono diventare una gestione della fornitura). Io ho iniziato a lavorare negli acquisti proprio in quegli anni ed in Italia sebbene già si cominciasse ad avvertire una crescita di maturità nella gestione degli acquisti, la maggior parte delle attività legate agli acquisti erano di tipo amministrativo, i buyer dedicavano gran parte del loro tempo alla negoziazione di accordi ed in attività di tipo tattico e venivano coinvolti nelle più importanti attività di acquisto solo all’ultimo momento o, in taluni casi, venivano addirittura esclusi…Esistevano quindi ben poche metodologie nell’approccio alle attività di acquisto.

Una delle più note era l’analisi di Vilfredo Pareto o analisi 80/20 le indicazioni date da tale metodologia permettevano di ottimizzare il tempo dedicato alle attività di acquisto orientando i propri sforzi su quelle con il maggior impatto sul valore totale della spesa. In sintesi, l’analisi di Pareto mette in evidenza due fattori:

Di solito la maggiore percentuale in valore della spesa (80%) ricade su un piccolo numero di categorie merceologiche (20%)
Il maggior numero di categorie (80%), il maggior numero di transazioni di acquisto (80%) ed anche il maggior numero di fornitori (80%) coprono solo una piccola porzione del valore totale della spesa (20%)

Ma l’analisi di spesa di Pareto può essere utilizzata per un approccio strategico negli acquisti?

In effetti l’uso dell’analisi di Pareto non può avere uno scopo strategico per due ragioni:

L’analisi di spesa di Pareto è uno strumento che da indicazioni di priorità non di strategia
L’analisi di spesa di Pareto ci suggerisce di avere attenzione verso l’80% del valore di spesa totale e ci fa perdere di vista il restante 20% della spesa considerandolo “di secondaria importante”. Non occuparsi del 20% della spesa (la così detta “Tail Spend” fatta di un gran numero di categorie e di ordini di acquisto su cui insistono moltissimi fornitori) o spendere poco tempo su questa fetta di spesa può essere pericoloso. (Vedi articolo Tail Spend).

Ma torniamo al 1983 ed alla pubblicazione da parte di Kraljic del suo articolo. In esso l’autore introdusse 5 idee chiave:

Strategia e non solo “accordi”. Una organizzazione deve cioè focalizzarsi su una strategia di fornitura e non deve lasciare il focus degli acquisti solo nel fare accordi su ordini di elevato valore
Bisogna utilizzare strategie diverse per le varie categorie di spesa
Bisogna dare importanza al rischio quanto ne hanno la spesa, il costo e il valore
L’organizzazione deve tenere in considerazione il mercato di fornitura e non solo le categorie, i fornitori ed il valore della spesa
L’organizzazione deve considerare gli input degli acquisti in maniera strategica chiedendosi quale sia il valore totale della catena di fornitura ed i rischi ad essa legati

Confronto Pareto – Kraljic

Vediamo ora di fare un confronto tra le due metodologie utilizzando l’analisi di spesa che è uno strumento pratico che ci permette di segmentare le categorie in base al valore della spesa.

Sia Pareto che Kraljic indicano che le Categorie di spesa possono essere dimensionate ma Kraljic aggiunge che non bisogna fermarsi al valore della spesa (come nell’analisi di Pareto) ma considerare anche:

L’Importanza degli acquisti (Valore e impatto sul profitto aziendale)

L’importanza degli acquisti viene determinata dall’impatto che l’articolo acquistato (in valore o volume) ha sul contesto produttivo ed economico aziendale (costi e redditività), in termini di valore aggiunto per linea di prodotto, di % dei costi di materie prime/componenti sul costo totale del prodotto finale, di potenziale crescita del business e di dipendenza.

Inoltre Kraljic aggiunge un ulteriore parametro che manca nell’analisi di Pareto:

La Complessità del mercato di riferimento (livello di reperibilità e rischi di fornitura)

La complessità del mercato di rifornimento viene misurata dalle condizioni di equilibrio tra domanda e offerta, dal numero di fornitori (es.: esistenza di condizioni di monopolio), dalla disponibilità di prodotti o servizi sostitutivi/alternativi, dal costo di cambio fornitore, o da un elevato ritmo del progresso tecnologico, che rendono rischiosa la fornitura in quel mercato;

Kraljic costruisce così una Matrice che diventa uno strumento di gestione strategica degli acquisti suddividendo i prodotti approvvigionati in quattro classi, sulla base dei due suddetti parametri:

Le 4 classi nelle quali raggruppare gli acquisti sono:

non critici o non fondamentali: componenti che hanno un basso impatto sull’azienda e che si trovano in abbondanza e/o in mercati a basso rischio. il vero vantaggio per l’azienda non sta nel prezzo, ma nella semplicità del rapporto e nella riduzione del costo di transazione. E’ importante standardizzare prodotti e forniture, in modo da semplificare la gestione dell’acquisto, ottimizzare i volumi e la gestione delle scorte. Per questa tipologia di componenti in genere si sceglie la delega della gestione. (Obiettivo: Efficienza Operativa)
leva o con effetti moltiplicativi: importanti per l’azienda (con alto impatto sul profitto) ma facilmente reperibili, collocati in mercati poco rischiosi e con offerta abbondante (mercati di rifornimento non turbolenti). Per questa tipologia di componenti l’azienda tende a sfruttare al massimo il proprio potere contrattuale, selezionando i fornitori, cercando continuamente prodotti sostitutivi, negoziando sul prezzo e ottimizzando i flussi fisici. (Obiettivo: Sfruttamento Forza Contrattuale).
colli di bottiglia ovvero soggetti a strozzature: con un impatto sul profitto basso in termini economici ma dove la continuità delle forniture è a rischio. La gestione di questi componenti è mirata a creare rapporti di collaborazione nel medio-lungo termine tra cliente e fornitore per garantire la fornitura, con minor enfasi sul costo. (Obiettivo: Garanzia sui Volumi). Il controllo del mercato e dei fornitori deve essere continuo per l’incerta reperibilità, ma dati i minori volumi rispetto agli articoli strategici, è sufficiente assicurarsi il volume necessario, anche se ad un prezzo superiore. La garanzia di scorte sufficienti è pertanto uno dei compiti principali dell’approvvigionatore, che deve valutare attentamente il costo delle giacenze
strategici: importanti per l’azienda sia in termini di impatto economico che per le condizioni di fornitura da mercati complessi e/o rischiosi (estrema rilevanza in azienda e per la complessità del mercato di rifornimento). In questo campo l’orizzonte è sul lungo termine con un monitoraggio continuo della situazione congiunturale di mercato, evoluzione tecnica, valutazione di “make or buy”, creazione di alternative e sviluppo di rapporti stabili (partnership strategica) e di massima collaborazione con il fornitore. (Obiettivo: Sfruttamento – Bilanciamento – Diversificazione).

Kraljic precisa infine che, fondamentale premessa di una organizzazione per un approccio strategico nella gestione degli acquisti e per l’uso di uno strumento come la sua matrice, pietra miliare per l’evoluzione nella gestione del Procurement, è che ci sia un radicale cambiamento di MENTALITA’, di COMPORTAMENTO e di PROFESSIONALITA’ non solo da parte delle persone che operano nel Procurement ma da parte di tutta l’azienda.

In Conclusione personalmente ritengo fondamentale l’uso di uno strumento come la Matrice di Kraljic per una gestione strategica del Procurement ma aggiungo che in un processo di Mappatura e Analisi della Spesa a 360° non abbandonerei il “vecchio” ma pur valido Pareto. Ritengo anzi che un’analisi 80/20 ci possa suggerire le priorità sulla base delle quali agire in modo strategico e metodologico con le indicazioni che Kraljic ci mette a disposizione. Un Buona Convivenza tra le due metodologie ritengo quindi sia la migliore ricetta per ottimizzare i risultati.

21 Marzo 201721 Marzo 2017

Spesa Maverick

un virus che può essere letale: ecco come sconfiggerlo

In questo articolo vi parleremo di come controllare e gestire al meglio la cosiddetta “Maverick Spending” o Spesa Maverick.

La disponibilità di dati in tempo reale su chi ha comprato, cosa e a che prezzo migliora anche i processi decisionali in azienda, dove il “comprare bene” ha la stessa importanza dello sviluppo di nuovo business.

Ormai è ben noto che le attività di acquisto diventano sempre più un fattore di competitività per le aziende, specialmente quelle manifatturiere che, mediamente, registrano un volume di approvvigionamento anche superiore al 50% del fatturato. In tal senso negli anni, si sono sviluppate una serie di sofisticate tecniche per la riduzione dei costi sintetizzabili nel buon uso dei 4 pilastri che ci aiutano a ridurre e ottimizzare la spesa negli acquisti: Analisi della spesa, Strategic Sourcing, e-Procurement e Gestione dei Fornitori.
Talvolta però, sia nelle grandi che nelle medie realtà aziendali, proprio perché concentrati sugli acquisti strategici e in generale su quelli di maggior peso economico, si perdono di vista altre fonti di spreco; tra queste una delle più note ma anche difficile da “inseguire” e “guarire” è la Spesa Maverick legata agli acquisti.

Cos’è la Spesa Maverick?

E’ quella spesa scaturita dagli acquisti che avvengono infrangendo le regole stabilite dalle procedure aziendali e bypassando i processi di Procurement definiti o più semplicemente dagli acquisti effettuati all’interno di un’organizzazione che non sono in conformità con le condizioni contrattuali negoziate.

Sono proprio gli acquisti estemporanei, effettuati senza seguire gli iter autorizzativi codificati, o al di fuori dei contratti in vigore per le varie forniture, quelli più difficili da identificare.
Cosa fare per eliminare o almeno arginare il fenomeno di Spesa Maverick che serpeggia e cresce anche nelle organizzazioni più strutturate, fonte di sprechi enormi spesso nemmeno calcolabili, proprio perché legati a piccole spese ma di elevatissimo numero e fuori controllo?

Forrester ha indicato tre mosse per ridurre la cosiddetta Maverick Spending o Spesa Maverick riprese recentemente dal sito di ICT & STRATEGY s.r.l:

Guidare l’acquisto da fornitori “approvati” della società a prezzi pre-negoziati

Il principale obiettivo è non perdere gli sconti e le agevolazioni che scaturiscono da una razionalizzazione dei volumi previsionali, che dovranno essere ordinati concentrandosi su un certo numero di aziende e non disperdendo le forze. Per raggiungere questo obbiettivo una delle tecniche più consolidate è quella degli “acquisti a catalogo”. Presupposto iniziale è quello di avere attivato una piattaforma / portale elettronico in uso a tutti i possibili richiedenti interni (es. responsabili di ufficio, di reparto produttivo, di manutenzione, RSPP, ecc) e su tale piattaforma avere caricato i listini delle più importanti categorie merceologiche “standard” normalmente in uso in una impresa come cancelleria, materiale informatico e relativi accessori e materiali di consumo, attrezzeria, bulloneria, materiale antinfortunistico, ecc. Chiaramente l’inserimento di tali listini segue una adeguata negoziazione con i rispettivi fornitori e, normalmente, questo consente di ottenere un significativo sconto rispetto ai prezzi di mercato ottenuto dai volumi previsti di vendita. Altri vantaggi sono una grande semplificazione del ciclo passivo dei pagamenti verso pochi fornitori ben noti e un maggiore controllo della spesa dovuto alle procedure di approvazione degli acquisti programmati e comunque autorizzati attraverso work-flow che rispecchiano le gerarchie dell’impresa e le autorizzazioni ai budget di spesa. Inoltre, in questi casi, la negoziazione del listino consente anche una consistente riduzione delle scorte e tempi di consegna molto più ridotti.

Abilitare sistemi di approvazione degli acquisti

È fondamentale la definizione di politiche di governance che riescano ad arginare tutti quei comportamenti che veicolano l’acquisto di beni e servizi senza un controllo da parte degli organi decisionali. I work-flow di approvazione degli acquisti di cui al punto precedente devono pertanto tenere conto delle responsabilità dei centri di costo acquirenti e delle responsabilità del controllo di gestione circa i budget approvati.

Ridurre i ritardi e gli errori nell’elaborazione delle fatture

L’ufficio contabilità della maggior parte delle aziende dedica più del 25% del proprio tempo alla risoluzione degli errori (ad esempio le fatture che non fanno riferimento a un PO o il disallineamento sulla quantità e/o sul prezzo, rispetto a quanto previsto).
Secondo quanto rilevato da Forrester, le imprese che combinano strumenti di e-Procurement e fatturazione elettronica riescono a raggiungere eccellenti performance in termini di contabilità con il doppio della probabilità rispetto a tutte le altre.

Forrester ha senz’altro dato degli ottimi suggerimenti, ma vediamo di analizzare più nel dettaglio il fenomeno Spesa Maverick

Sono ancora poche le aziende che hanno una efficace e controllata procedura di Approvvigionamento a partire dalla decisione dell’acquisto fino al pagamento del bene/servizio (P2P: Procure-to-Pay), che permetta di trarre il massimo beneficio da tutte le iniziative di sourcing come, per esempio, l’utilizzo e il rispetto del contratto. Una delle conseguenze è proprio la pratica diffusa di “Acquisti Maverick”. Non è infatti raro trovare casi in cui fino al 80% di tutte le fatture generate provengano da “acquisti incontrollati” (facenti parte della spesa Maverick) , anche nelle grandi organizzazioni con strutturate e professionali funzioni di approvvigionamento. Un inefficace P2P, inoltre, produce una serie di altri problemi nei pagamenti, nella gestione dei fornitori, nella gestione dei dati, nel far rispettare i termini degli accordi e nel pericolo di frodi.
Anche l’introduzione di un sistema di e-Procurement, se da un lato produce innegabili vantaggi riducendo fortemente il TCO Total Cost of Ownership (ossia riduzione di: tempi, carichi di lavoro, carta, archivi, tempi di gestione del ciclo dell’ordine; e anche accesso immediato alle informazioni, tracciabilità delle operazioni, cruscotti, reportistica e statistiche, condivisione delle informazioni etc. …) può aiutare a ridurre solo in piccola parte gli acquisti e quindi la spesa Maverick; infatti, solo se i processi e le procedure P2P funzionano già e l’organizzazione è matura, l’e-Procurement ha un effetto forte anche sugli acquisti Maverick altrimenti anche il miglior sistema di e-Procurement può essere comunque bypassato.

Ecco alcuni semplici ma basilari consigli per migliorare i processi e le procedure P2P e ridurre drasticamente la spesa Maverick

Separare i ruoli e le responsabilità del processo d’acquisto (Richiedente e Acquisitore)

La maggior parte dei dipendenti ama il contatto con i fornitori, negoziare i prezzi e acquistare. Questo comportamento è la causa principale della spesa non controllata. E’ questa la prima cosa da cambiare. I dipendenti (richiedenti), quando hanno una necessità di acquisto, dovrebbero solo preparare una richiesta completandola con tutte le specifiche (tecniche e non) necessarie ad individuare l’oggetto da acquistare e le relative modalità. Gli acquisitori (Buyers), quelli cioè con il ruolo di compratori ed i relativi responsabili con autorizzazione all’approvazione degli ordini, devono poi effettuare l’acquisto per conto dei richiedenti utilizzando i processi P2P per una corretta gestione di tutta l’attività di acquisto e dei relativi ordini di acquisto. Quello dei buyers è un ruolo operativo che permette di servire facilmente molti richiedenti sia all’interno di una unità di business che a livello locale o centrale, a seconda delle dimensioni e della composizione della struttura aziendale.

Adattare i processi P2P per le varie tipologie di acquisto

I processi P2P devono essere progettati per coprire tutti i possibili tipi di acquisto e tenendo in conto dei diversi ruoli. Ad esempio, l’acquisto di materiale diretto per l’inventario non seguirà lo stesso processo di acquisto di un servizio indiretto basato su tempo e materiale. Normalmente, all’interno del P2P, ci dovranno essere almeno 20 varianti di processo per coprire tutte le tipologie di acquisto. Gli acquisti da catalogo interno negoziato tramite la piattaforma di e-Procurement già descritto precedentemente è sicuramente, tra queste 20 varianti, una delle più efficaci ed efficienti e normalmente riscuote il massimo gradimento da parte degli utilizzatori finali aziendali.

Ad ogni acquisito dovrà corrispondere un documento d’ordine

Questo può sembrare molto ambizioso, ma senza un ordine di acquisto, l’impegno di spesa non sarà inserito nel sistema ERP e quindi sarà sconosciuto all’organizzazione. Quindi i relativi termini e le condizioni commerciali come anche i pagamenti non saranno comunicati al fornitore, e, di conseguenza, non potranno essere eseguiti secondo procedura. Inoltre, al momento della consegna delle merci non ci sarà la possibilità di abbinare le relative ricevute con le fatture. Dunque almeno il 90% di tutti gli acquisti dovranno essere effettuati a fronte di documenti d’ordine. Al restante 10% apparterranno quegli acquisti che per la loro peculiare caratteristica (ad esempio abbonamenti, utenze, spese viaggio personali etc. …) potranno seguire una procedura ad hoc.

La procedura P2P deve essere chiara e va ben comunicata

Una procedura P2P per funzionare deve essere chiara ma rigorosa. Naturalmente, il modo più semplice per comprare qualcosa è semplicemente quello di prendere il telefono e chiamare un fornitore – scavalcando le procedure ed il processo di acquisto (se esiste…). Allo stesso tempo, nella gran parte dei casi nessuno osa davvero assumersi la responsabilità di cambiare questo comportamento. Pertanto, ottenere il controllo del comportamento di acquisto di una organizzazione, eliminando di conseguenza gli acquisti non conformi, dipenderà da quanto il Management in generale e più in particolare i singoli dirigenti lo vogliano davvero. Le regole per una corretta applicazione delle procedure P2P devono essere quindi chiare e ben comunicate, monitorando, ad esempio mensilmente, l’effettiva correttezza dei comportamenti in modo da poter individuare e modificare i casi di non conformità. In altri termini si tratta di concentrare il più possibile la funzione acquisti in un’unica struttura aziendale, appositamente dedicata e altamente specializzata (centralizzazione degli acquisti).

Conclusioni

Le organizzazioni che non riescono ad adottare tali semplici accorgimenti dovranno aspettarsi una continua perdita di conformità e conseguentemente di benefici. Infine il CPO dovrebbe trovare facile appoggio da parte del CFO per una forte e diffusa strategia P2P in quanto essa è direttamente legata alla riduzione dei costi, del rischio e della ottimizzazione e correttezza della fatturazione.

2 Febbraio 2017

La Tail Spend, una coda tanto lunga quanto sfuggente..

**La Tail Spend una Coda tanto lunga quanto sfuggente…**

Agiamo con intelligenza: non trascuriamo la lunga Coda della Spesa

La crisi economica ha costretto le aziende di tutto il mondo a rivalutare e ottimizzare l’approccio organizzativo della gestione della spesa; le aziende “intelligenti” che vogliono innovare per mantenere la loro competitività puntano ad aumentare l’efficacia nei processi di acquisto, attraverso nuove metodologie di riduzione dei costi; tali azioni vengono dirette a tutti gli acquisti senza cioè tralasciare una migliore gestione della così detta Tail Spend. Il risultato è che tali aziende ottengono i benefici di riduzione del TCO (Total Cost of Ownership) ottimizzando il capitale circolante, e la disponibilità di materiali e servizi.

Cos’è la Tail Spend e perché va gestita

Gestire la spesa – dall’intero e complesso processo di approvvigionamento, al pagamento, alla gestione dei fornitori fino alla negoziazione dei contratti – è di vitale importanza per il benessere finanziario di una società ed ha in sé un enorme potenziale di risparmio.

In genere, le aziende si concentrano sulla parte “più importante” della loro spesa e cioè l’80% del valore totale, che viene gestita di solito con il 20% dei fornitori. Tralasciando il restante 20% della spesa, sul quale insistono di solito l’80% della base fornitori (nelle grandi aziende possono essere migliaia), ciascuno con una piccola parte della spesa complessiva: è questa la così detta “Coda di Spesa” o Tail Spend che a volte si presenta lunghissima… Tale parte di spesa è tipicamente non categorizzata, non strutturata, e tende ad essere decentralizzata. Da ciò si desume che c’è sicuramente un enorme potenziale di risparmio attraverso una corretta gestione di questo trascurato 20% della spesa complessiva.

Ma perché anche le aziende più strutturate trascurano una supervisione più attenta di tale parte della spesa? Il motivo è intuibile: lo sforzo richiesto per realizzare risparmi sulla “Tail Spend” è quasi simile a quello necessario alle azioni che si intraprendono sulla parte “più importante” della spesa (l’80%). E’ questa, oltre che una spesso limitata disponibilità di risorse, la ragione per la quale la maggior parte delle aziende si concentrano esclusivamente su dove pensano che lo sforzo può portare un risparmio importante e quindi un maggiore ritorno sugli investimenti.

Se però è vero che concentrare gli sforzi di gestione della spesa verso la parte più rilevante di essa e sui pochi “vitali” fornitori produce il massimo ritorno, è anche vero che dopo essersi concentrati per anni sulla gestione di quella fetta di spesa si sono fatte tali e tante azioni sui fornitori principali, verificandone costantemente il relativo mercato, da non avere più spazio per ulteriori importanti risparmi. Quindi se si continua ad ignorare la restante spesa (Tail Spend) si rischia di lasciare sul tavolo enormi quantità di denaro sia come possibile riduzione dei prezzi di acquisto che come riduzione del TCO. A tal proposito è importante tenere presente che l’80/20 è un’approssimazione, infatti, la percentuale esatta varierà non solo in base al tipo di settore industriale ma anche nell’ambito dello stesso settore. Il vero rapporto “core / tail” può variare anche in modo importante per quanto riguarda la parte Tail che, è stato provato, può arrivare anche a valori pari al 30% della spesa totale

Quanto sopra è la ragione per la quale le aziende che già da anni gestiscono in modo efficace la spesa strategica si stanno chiedendo cosa sia possibile fare per il restante 20% di spesa fino ad oggi non gestita. Il problema è che queste aziende stanno scoprendo che per la Tail Spend non possono utilizzare le stesse metodologie di approvvigionamento come hanno fatto per la spesa strategica. Questo per varie ragioni:

La Tail Spend è in se molto più complessa di quanto non lo sia la spesa strategica. Ci sono molti più fornitori, la spesa è molto frammentata e varia e soprattutto ci sono molte più persone che acquistano… Infatti di solito i “Buyers” che acquistano in questa area di spesa sono gli utenti finali: persone in HR, marketing, finanza, IT e così via. Gli acquisti vengono fatti in base alle esigenze o “meglio” fino alla soglia di budget concordata di tale tipo di spesa. Infine tali persone, quasi sempre, non hanno un’esperienza specifica di Buyers cioè non sono professionisti del Procurement ma ciò nonostante possono effettuare ordini con chiunque e comunque vogliano. E’ proprio come se un esperto professionista degli approvvigionamenti si mettesse a gestire le Risorse Umane, l’Ufficio Tecnico o il Marketing dell’azienda… cosa accadrebbe?
Gli acquisti relativi alla Tail Spend possono essere molto rischiosi. Nelle aziende, la spesa strategica (80%), viene di solito gestita da buyers esperti con competenze specialistiche, attenti alla gestione dei fornitori chiave di cui conoscono una serie di aspetti diversi: organizzazione, capacità produttiva, qualità, certificazioni, etc. … e che tengono sempre sotto controllo attraverso pratiche di qualifica e Vendor Rating. Nessuno invece si occupa dei fornitori legati alla Tail Spend. L’azienda quindi, di solito, non conosce effettivamente i fornitori da cui sta comprando e questo la espone ad una serie di rischi:
- Uno dei principali rischi è il danno potenziale verso la reputazione dell’azienda. Infatti, con tutti i problemi di sostenibilità aziendali ora sotto i riflettori, la scoperta, ad esempio, che un fornitore usa il lavoro minorile o prodotti fortemente inquinanti per l’ambiente, potrebbe far diventare l’azienda responsabile di supportare società che effettuano tali pratiche.
- Un altro tipo di rischio è legato alla best practice. Quando l’azienda permette a persone delle varie strutture di acquistare si genera la possibilità che ci si rivolga a fornitori “amici” o addirittura “parenti” con evidenti conseguenze di violazione delle più basilari norme deontologiche che possono mettere l’azienda al rischio di denuncia.

Cosa c’è dentro la Tail Spend

Vediamo più da vicino quali sono e quali caratteristiche hanno prodotti e servizi che rientrano nella “Tail Spend”. Non ci sono criteri di categorizzazione esatti per determinare un prodotto o servizio che sta nella Tail Spend ma sicuramente esistono alcune caratteristiche generali elencate qui di seguito:

Raramente sono materiali diretti.

Maverick Spend – Quelli cioè che vengono acquistati al di fuori del normale “modus operandi” degli acquisti (e spesso anche al di fuori delle procedure).
Items gestiti in maniera conforme possono ricadere nella Tail Spend se i relativi contratti vengono semplicemente rinnovati senza rivedere/rinegoziare le condizioni previo verifica di mercato.
Items che hanno caratteristiche tecniche talmente spinte e sofisticate che l’acquisto viene gestito da esperti del settore, piuttosto che da persone della struttura Acquisti.
In Organizzazioni globali, quindi di grandi dimensioni, l’esperienza mostra che un livello sproporzionato di prodotti della Tail Spend deriva da acquisti realizzati dalle più remote strutture di prima linea della società.
Di solito per una considerevole parte degli acquisti che ricadono nella Tail Spend vengono utilizzati fornitori non qualificati ne monitorati dalla organizzazione che gestisce gli acquisti.
Tutti quegli items che vengono acquistati singolarmente invece di utilizzare contratti esistenti che invece vengono stipulati secondo corrette procedure di confronto con la concorrenza per la ricerca del miglior rapporto qualità/prezzo.
voci di spesa senza una precisa classificazione, acquistate da fornitori diversi e in località diverse dell’organizzazione aziendale che sfuggono ad un’attività di centralizzazione e concentrazione degli acquisti con tutti i vantaggi di economie di scala che ne deriverebbero
Voci di spesa, talvolta anche di elevato valore acquistate una sola volta, che per la loro peculiarità e non ripetitività non vengono acquistati dai buyer per mancanza di esperienza
Items di basso prezzo ma con elevata frequenza di acquisto
Items aventi specificazione tecnica standard o comunque di tipo commerciale
Items di basso prezzo e di basso volume che si posizionano nella parte finale della Tail Spend

Primo passo per la gestione della Tail Spend: l’Analisi della Spesa

Il primo passo per una corretta gestione della Tail Spend è quello di condurre un’attenta analisi della spesa di approvvigionamento allo scopo di determinare innanzitutto a quanto effettivamente ammonta il valore della “Tail”

Come già accennato, l’acquisto di beni e servizi indiretti in categorie come: servizi professionali, servizi di stabilimento, utilities, MRO, Business travel, Marketing, IT etc. … è spesso gestita dai singoli reparti (ed in molti casi da più reparti…) che raramente percepiscono il valore di tali spese nel loro complesso, in quanto, il valore gestito dal singolo reparto sembra naturalmente insignificante rispetto a quello dei materiali diretti (es.: materie prime).

Un’analisi della spesa ci permette sia di valutarne lo stato attuale che le opportunità di miglioramento. Inoltre ci aiuta ad individuare i “fornitori di coda” e le “categorie di coda” e può quindi rivelare che un determinato prodotto sia stato acquistato da diversi fornitori magari sotto classificazioni differenti. Questo può portare ad un involontario aumento dei costi mentre l’acquisto di tale bene da un’unica fonte consolidata probabilmente avrebbe permesso all’azienda di capitalizzare gli sconti non offerti singolarmente. E’ proprio questa la ragione per la quale ad una prima analisi di tale spesa una delle voci di maggior valore è quella di solito denominata “Acquisti Vari” o “Altri Acquisti”… Quando però in tali aree si comincia a fare un “po’ di ordine” se ne scopre non solo l’elevato valore (spesso pari a quello delle più importanti categorie dirette) ma si comprende che, la sua gestione, vista la così varia composizione, necessita di specifiche competenze di mercato.

Definire i processi

Una volta completata l’analisi, saranno identificate le categorie di spesa ed i relativi fornitori e quindi potranno essere messi in atto nuovi processi per la gestione di spesa. In questa fase, oltre alla esperienza operativa nella gestione degli acquisti, sarà fondamentale una competenza specifica sulle varie categorie di spesa che aiuterà a scegliere la corretta classificazione dei prodotti e dei canali di approvvigionamento più vantaggiosi.

A questo punto bisognerà implementare i processi attraverso azioni di standardizzazione, efficienza, best-in-class per garantire un flusso di lavoro omogeneo per tutto il ciclo di approvvigionamento e soprattutto per eliminare il ripetersi delle attività di acquisto non idonee che hanno provocato “l’allungamento” della Tail Spend con la proliferazione di categorie e fornitori.

Processi ripetibili basati su milestones ben identificate e supportati da canali di comunicazione ben definiti sono i migliori mezzi per produrre risultati coerenti ed in linea con gli obiettivi di business dell’organizzazione Acquisti.

Le Azioni

Ecco qui di seguito solo alcune ma le più efficaci azioni che di solito vengono messe in atto, al termine di una accurata analisi della spesa, per ottenere significativi risultati di ottimizzazione, in particolar modo, della “Tail Spend”:

Uso di Cataloghi on-line, derivanti da contratti aperti negoziati centralmente in azienda e dai quali tutti i richiedenti interni possono attingere, magari con un opportuno filtro autorizzativo e con un limite al budget di spesa (si pensi ad esempio ai dispositivi di protezione individuale del personale di produzione acquistabili direttamente dai vari responsabili delle linee produttive)
Razionalizzazione del parco fornitori con accesso ai soli fornitori autorizzati
Centralizzazione e standardizzazione degli acquisti
Riduzione della Maverick Spend
Conformità alle procedure Acquisti
Allineamento della spesa tra le Funzioni Acquisti e Finance

Conclusioni

Naturalmente nessuna azione potrà essere messa in atto efficacemente senza una adeguata comunicazione interna degli obiettivi aziendali a cui deve seguire una collaborazione continua tra le varie funzioni aziendali. Tuttavia, molte delle suddette azioni verranno facilitate dall’adozione di un efficace strumento di e-Procurement per la gestione dell’intero processo di acquisto: gestione fornitori, emissione richieste d’ offerta, confronto offerte e aggiudicazione delle forniture, emissione e gestione degli ordini di acquisto a cui si aggiunge il successivo ciclo passivo, la valutazione dei fornitori e anche la possibilità di acquisto da cataloghi on-line.

Infine è importante sapere che , a causa dell’elevato grado di complessità della Tail Spend legato alla grande varietà di categorie merceologiche (ognuna delle quali necessita di professionalità specifica) ed ai rischi connessi, un sempre più crescente numero di aziende (soprattutto straniere…) hanno iniziato a delegare ad esperti provider esterni la gestione del loro 20%. La scelta di subappaltare la gestione della Tail Spend, piuttosto che di gestirla internamente, è senz’altro vantaggiosa anche da un punto di vista finanziario, Everest Group suggerisce infatti che l’inclusione di tale spesa negli acquisti gestiti in outsourcing può aumentare il potenziale di risparmio totale del 50% portandolo dal 5-10%, ottenuto in maniera tradizionale, ad un 15-17% ottenuto con un’attenta gestione della Tail Spend. (Everest Group Report “Betting on Tail Spend to Save Coin” March 2014).

3 Gennaio 20173 Gennaio 2017

PMI E PROCUREMENT….Convivenza possibile?

PROCUREMENT per le PMI…Convivenza possibile?

In questo articolo cercheremo di spiegarvi la possibile convivenza del Procurement per le PMI…Quante volte abbiamo letto e sentito parlare dell’importantissimo tessuto industriale italiano costituito quasi totalmente da PMI. Come sappiamo, infatti, in Italia le piccole e medie imprese costituiscono oltre il 99% delle attività produttive, mentre le grandi imprese sono meno dell’1% del totale. Solo il 5% ha più di 10 dipendenti. Il 94,8% sono microimprese, vale a dire con meno di 10 dipendenti, mentre il 4,6% è costituito da piccole (tra 10 e 50 dipendenti) e lo 0,5% da medie (tra 50 e 250 dipendenti). Infine, dall’ultimo rapporto CERVED risulta che le PMI realizzano un volume d’affari pari a 838 miliardi di euro.

Procurement per le PMI – la gestione acquisti vista come attività secondaria

Poche volte però si è entrato nel merito della gestione del Procurement per le PMI in queste realtà così importanti per la nostra Nazione… Eppure con un volume d’affari pari a oltre 800 miliardi di euro vuol dire che le PMI spendono in acquisti intorno a 500 miliardi di euro…
Forse la poca attenzione a tale funzione è dettata dal fatto che la gestione degli Acquisti è ancora vista come attività secondaria e meramente operativa rispetto, ad esempio, alle strategiche Produzione e Vendite…
Oggi però, in un clima di concorrenza sempre più accentuata e di crisi mondiale, PMI e Procurement rappresentano un connubio inscindibile in quanto la stessa sopravvivenza delle PMI deriva anche da una attenta e moderna gestione degli Acquisti.

È proprio ciò che cercheremo di mettere in luce con questo breve articolo provando a capire perché nella maggior parte dei casi fino ad oggi gli Acquisti restano una funzione puramente operativa e quindi di mero supporto alle altre e perché invece è necessario renderla una funzione strategica anche lì dove le dimensioni aziendali sono ridotte.

Procurement per le PMI: Quanto contano le dimensioni aziendali?

È un dato di fatto che l’imprenditore medio italiano preferisce consolidarsi su dimensioni aziendali medio-piccole adducendo di solito ragioni legate alla grande flessibilità e capacità di adattamento al contesto esterno. Ciò contrasta con la teoria diffusa che considera le piccole dimensioni solo una delle fasi di sviluppo che ogni impresa deve attraversare prima di diventare grande.
Rimanere di piccoli dimensioni è dunque una scelta o piuttosto una conseguenza legata a fattori gestionali?

Troppo spesso dietro questa formula si nascondono: timori verso «il nuovo» – lacune nell’ambito gestionale che precludono la crescita dimensionale e culturale (nel senso di continuo aggiornamento del know-how aziendale) dell’impresa con conseguenze anche irrimediabili nella stabilità nel medio/lungo periodo, in un mercato che vede sempre più la presenza di concorrenti di grandi dimensioni transnazionali.

Ma quali sono le caratteristiche evidenti comuni delle società Piccole e Medie? Per capirlo riportiamo qui di seguito il risultato di un’analisi effettuata qualche tempo fa nell’area Emiliana e Lombarda da GMB Consulting

in termini di dispersione di energie da parte degli imprenditori spesso distolti dalle attività strategiche per dedicarsi a problematiche di taglio operativo di discutibile valore aggiunto
il know-how non evolve, non si rigenera, rimanendo troppo legato allo stile dell’imprenditore
generalmente sono guidate da un team di vertice molto ristretto (accentramento decisionale)
Scarsa delega e assenza di middle management portano a pesanti conseguenze (tempo e know-how):
ai livelli impiegatizi non esiste una suddivisione dei compiti per funzioni o per aree di attività
vige la logica della «gestione delle emergenze», garanzia di flessibilità ma spesso conseguenza di lacune in fase di pianificazione
la proattività del singolo spesso viene soffocata e si disperde nell’eccessiva operatività derivante dalla «gestione delle priorità quotidiane»
la forte connotazione localistica e il background della proprietà incidono sulle strategie di business
la carenza di managerialità spesso è un limite al rinnovo di competenze tecniche, commerciali, gestionali
la scelta di appoggiarsi a consulenti esterni è spesso vissuta come soluzione di emergenza per gestire situazioni di crisi.

Veniamo ora al modello di comportamento di spesa nelle PMI

le decisioni di spesa passano tutte per la scrivania dell’imprenditore di riferimento
quanto sopra, anche quando esista un responsabile acquisti (è rara la presenza di un dirigente in questa posizione che, di solito, viene ricoperta da figure impiegatizie se non da membri della famiglia dell’imprenditore di riferimento)
la regola è investire su figure che garantiscano «fiducia più che efficienza»
nella maggior parte dei casi, esiste un approccio identico sia per le spese strategiche (investimenti, acquisto di materie prime etc.) che per quelle meno rilevanti (spese generali o costi di struttura)
permane infatti una diffusa resistenza verso ogni forma di delega sia verso figure interne che esterne (outsourcing della funzione acquisti o di singole categorie di spesa)
Nonostante la carenza di risorse impedisca infatti di poter accedere a professionalità specifiche (e dunque alle condizioni migliori di acquisto di mercato) in tutti i campi in cui l’azienda deve operare (energia elettrica, gas, telecomunicazioni, etc.), queste decisioni di spesa sono spesso assegnate a figure interne non specializzate, quando non direttamente all’imprenditore.

Procurement per le PMI – possibile svantaggio?

È naturalmente vero che nel Procurement e quindi nell’approccio al mercato di fornitura, le PMI hanno spesso una situazione di svantaggio, rispetto alle grandi aziende, legata alle dimensioni:

un ostacolo quando si tratta di negoziare in quanto non hanno il potere di acquisto delle imprese più grandi
molte PMI operano senza un reparto acquisti o anche un responsabile degli acquisti, in quanto non hanno né budget né risorse con specifiche professionalità
accade quindi che TUTTI acquistano nel momento in cui ne hanno bisogno
la mancanza di pianificazione e la frammentazione degli ordini diventa una grande debolezza per l’azienda

Questa situazione non solo non permette molta trasparenza ma fa crescere rapidamente le spese generali e riduce i margini di profitto.
Per un vero cambiamento gestionale che apra nuovi orizzonti alle PMI bisogna lavorare prima su un diverso approccio culturale che dovrà poi essere calato nella funzione Acquisti come in tutte le altre funzioni aziendali.

Cerchiamo però di capire qual è l’evoluzione, ma io direi rivoluzione, che la Funzione Acquisti ha attraversato negli ultimi 20 anni nelle società gestionalmente più progredite. Negli ultimi 20 anni il ruolo degli acquisti è cambiato, la Funzione Acquisti si è evoluta passando da un ruolo non più solo operativo ma anche strategico

Il ruolo del Buyer sta cambiando

non solo uno specialista degli acquisti di beni e servizi ma anche:

esperto dei mercati di riferimento
attento osservatore delle esigenze di produzione
punto di riferimento aziendale nei rapporti con i fornitori e quindi capace di coordinare il delicato rapporto tra cliente interno e fornitori non badando solo all’aspetto meramente economico dell’acquisto
coordinatore di singoli processi, diversi tra loro, che sfociano poi nella scelta del fornitore e nella successiva gestione del contratto

L’Approvvigionamento stesso sta cambiando

Non è più l’atto conclusivo di un procedimento iniziato fuori dall’ambito della funzione ma un insieme consequenziale di azioni mirate al raggiungimento degli obiettivi aziendali, frutto di un progetto condiviso con gli utenti interni, cogestendo quanto più possibile anche l’attività di chi opera nella logistica e nei trasporti.
Le varie fasi non sono più lasciate fini a sé stesse e svolte separatamente dai vari attori ma sono considerate un insieme di azioni che partono dal coinvolgimento delle diverse aree aziendali che collaborano tra loro dalla fase di studio del progetto alla preparazione dei primi contatti con i potenziali fornitori, allo studio delle varie alternative, per arrivare sino alla gestione congiunta della fornitura stessa

Procurement per le PMI – incomincia l’attenzione alla funzione Acquisti

Nelle PMI l’attenzione alla funzione Acquisti è appena cominciata, il vero cambiamento lo vedremo nei prossimi anni. Ma come cominciare questo percorso di cambiamento?
Sicuramente la scelta strategica deve partire dall’Imprenditore/Management.
Poi il cambiamento può esser aiutato con l’uso di strumenti di gestione già collaudati ed efficaci

Procurement per le PMI – La stesura di una Procedura Acquisti è indispensabile

Anche se la società non ha un reparto acquisti o un Procurement manager è indispensabile creare una procedura degli acquisti
Tale procedura:

descriverà nel dettaglio ogni fase del processo dal momento in cui si presenta la necessità di acquisto fino alla fatturazione ed al pagamento del bene/servizio ordinato.
supporterà sia le strategie della società che le esigenze dei dipendenti e del management
Permetterà allo stesso tempo di mantenere il controllo e garantire la trasparenza oltre che ottenere le migliori condizioni dai fornitori

Una volta creata una procedura degli acquisti è il momento… dell’Analisi della Spesa
È noto infatti che:
Per sapere COME e QUANTO possiamo risparmiare…è necessario sapere COME e QUANTO spendiamo.
Care PMI, non pensate di essere da sole in questa situazione… siete infatti in ottima compagnia…
In realtà per la maggior parte delle imprese, sia pubbliche che private, sia grandi che PMI, trovare una corretta risposta alla seguente domanda:
Ma noi sappiamo veramente come e quanto spendiamo?
è molto più difficile di quanto potrebbe sembrare…
Proprio qualche mese fa ero ad un tavolo di lavoro con una importante società italiana di servizi e quando ho toccato l’argomento Analisi della Spesa qualcuno un po’ meravigliato ha detto: “…l’analisi della spesa? Ah si, roba di ciclo passivo…”
Le informazioni sulla spesa, nella maggior parte dei casi, sono INCOMPLETE perché la spesa spesso è gestita nella fase di acquisto da un gran numero di strutture e quindi è:

IMPROPRIAMENTE CLASSIFICATA
DISTRIBUITA SU PIU’ SISTEMI
DI DIFFICILE ACCESSO

Ma vediamo quali sono le informazioni che un’attenta e corretta Analisi della Spesa (troppo spesso dimenticata o addirittura ignota) permette di ottenere.

Chi acquista – Quali strutture Acquistano e chi sono i professionisti che lo fanno
Come si acquista – Procedure, tipologia di strumenti contrattuali e quantità di ordini
Che cosa viene acquistato – Mappatura e categorizzazione della spesa
Perché si acquista – Ragioni del fabbisogno di acquisto
Da chi si acquista e A quali prezzi – I fornitori: quanti sono, chi sono e come ottimizzarli
Quando si acquista – Programmazione del fabbisogno, acquisti “on demand”, etc…

L’Analisi della Spesa è quindi quello strumento basilare che può aiutare le PMI, come le grandi Aziende, ad iniziare un percorso che valorizzi la funzione acquisti trasformandola da funzione esecutiva a funzione strategica con un impatto determinante sulla riduzione dei costi aziendali che, non dimentichiamolo mai, non è fine a se stessa ma è strettamente legata al profitto e quindi alla crescita aziendale!
Come?
Basta fare le seguenti semplici considerazioni finali

Un aumento delle vendite (valore della produzione) COMPORTA un aumento degli acquisti di produzione e dei costi relativi al personale
Una riduzione dei costi di produzione: di materie prime, semilavorati e servizi NON implica una riduzione del personale ma impatta interamente sull’utile aziendale

Per una società di produzione di solito il valore di tutti gli Acquisti impatta almeno per il 60% sul Fatturato aziendale.
Quindi, una “semplice” riduzione del 2% dei costi di acquisto genera un aumento di Utile del… 24%
Per ottenere lo stesso aumento di utile le Vendite dovrebbero riuscire ad aumentare il fatturato di… oltre il 20%

Ecco la Forza degli Acquisti ed ecco come, non solo nelle grandi aziende ma anche nelle PMI, gli acquisti possono generare utile e valore per l’azienda.
Quindi, il Procurement per le PMI rappresenta una convivenza possibile? NOI DICIAMO DI SI!

9 Dicembre 20169 Dicembre 2016

La Centralizzazione degli Acquisti nelle Reti d’Imprese

La Centralizzazione degli acquisti nelle Reti d’Imprese

Centralizzazione degli acquisiti o gruppo d’acquisto: cos’è

Un Gruppo d’Acquisto (GA) o centralizzazione degli acquisti può essere definito come una entità che raggruppa due o più organizzazioni di acquisto indipendenti che si uniscono, formalmente o informalmente, o tramite una terza organizzazione indipendente, al fine di coniugare le loro esigenze individuali e di volume per l’acquisto di materiali, servizi e beni in conto capitale sfruttando la maggiore forza contrattuale per ottenere quel valore aggiunto dai fornitori in termini di migliori prezzi, miglior servizio e migliori tecnologie che non si sarebbe potuto ottenere singolarmente da ciascuna organizzazione.

L’Unione fa la forza…Contrattuale

Vantaggi del Gruppo d’acquisto

Economie di scala o “Potere d’Acquisto”
Prezzi più bassi / Maggiore Potere Negoziale
Riduzione dei costi di transazione
Economie di Processo
Riduzione del Carico di Lavoro
Miglioramento delle procedure (best practice) nel tempo
Economie di tipo tecnico e miglioramento del TCO
Impatto positivo sull’utile per ogni singola società in rete

Reti d’impresa in Italia: Criticità

Il GA applicato alle reti d’impresa, pur avendo tutti questi innegabili vantaggi, ha anche le sue criticità che spesso si sottovalutano e che vanno gestite nel modo giusto:

Fornitore locale vs. fornitore Nazionale vs. fornitore Internazionale

Il ricorso alla centralizzazione degli acquisti tra un gruppo di imprese in rete, visto l’aumento delle quantità e del relativo potere d’acquisto, porta inevitabilmente al coinvolgimento di fornitori nazionali ed internazionali oltre a quelli locali. In tale attività di comparazione/valutazione dei fornitori bisognerà fare attenzione a tenere in giusta considerazione non solo il prezzo finale ma anche la qualità del prodotto nonché i servizi connessi alla fornitura (tempi di consegna, attività post vendita, etc. …). Inoltre non bisognerà tralasciare quegli aspetti caratteristici dei fornitori storici (validi) legati alla conoscenza del cliente che porta ad una maggiore flessibilità nel rapporto cliente fornitore oltre ad evitare l’inevitabile fase di discontinuità tipica nei casi di cambiamento di un fornitore. Naturalmente accanto all’attenzione per tutti gli aspetti evidenziati ci deve essere una nuova “Vision” verso mercato legata al fatto che ora non si è più da soli ma si è parte di una compagine di aziende per cui le scelte da fare dovranno essere le migliori per l’intera rete d’imprese.

Resistenza al cambiamento (vecchio fornitore (storia, conoscenza, abitudine))

Come per qualsiasi processo che produca cambiamento di procedure/abitudini consolidate etc. … anche l’accentramento degli acquisti produrrà una iniziale resistenza. Bisognerà quindi porre particolare attenzione nell’affrontare tale cambiamento in maniera graduale in modo da aiutare le persone coinvolte a viverlo nel modo migliore possibile.

Le reti d’impresa verso la centralizzazione degli acquisti: come operare

Obiettivo primario che fa nascere la rete d’impresa (di solito Business): Internazionalizzazione, possibilità di accedere alla partecipazione di bandi di gara in maniera stabile, innovazione per condividere i rischi inevitabilmente collegati agli investimenti in nuove tecnologie e prodotti, consolidamento formale del rapporto con partner che da anni fanno parte di una stessa supply chain mettendo insieme una maggiore capacità di produzione, di marketing, commerciale e di vendita.
Una volta consolidato l’obiettivo primario è importante guardare agli obiettivi secondari sfruttando al meglio quei vantaggi indiretti dell’essere parte di una rete di imprese: in cosa si può migliorare e ottimizzare lavorando insieme? Sicuramente suggerimenti in tal senso si possono ottenere guardando al funzionamento di grandi imprese e/o gruppi industriali.
In questa fase diventa di fondamentale importanza il contributo del manager di rete che ha il compito di effettuare questa analisi e suggerire la strategia giusta per sfruttare i vantaggi indiretti della rete. Tra queste, una delle azioni più naturali e di maggiore impatto, è certamente l’introduzione della centralizzazione degli acquisti.
Affinché il processo di centralizzazione abbia successo si dovrà aver cura di introdurlo in maniera graduale, iniziando da quelle categorie merceologiche di più immediato e facile accentramento
Infine saranno necessarie professionalità specifiche nel campo degli acquisti per la gestione delle relative attività, l’emissione dei contratti/ordini aperti e relativa gestione degli stessi (in taluni casi le società in rete sono di dimensioni diverse e quelle più strutturate potrebbero già avere personale con specifica professionalità negli acquisti che potrà essere utilizzato per la gestione delle attività centralizzate affiancando il manager di rete).

L’e-Procurement e l’uso di una piattaforma per la gestione degli acquisti

Lo strumento che ci viene in aiuto nel lavoro di centralizzazione degli acquisti è una piattaforma di e-Procurement. Si tratta di dotare la rete di imprese di un sistema informativo “condiviso”, basato sulle più recenti tecnologie Web e utilizzato da tutte le imprese retiste.

L’introduzione di strumenti di acquisto innovativi come l’e-Procurement rappresenta uno dei temi più rilevanti per migliorare l’efficienza complessiva dei processi di approvvigionamento di una organizzazione complessa come è la rete di imprese. La negoziazione telematica degli acquisti (e-Procurement) consiste infatti nel mettere in grado chi ne fa uso di gestire via internet tutte le relazioni con il proprio parco fornitori, attraverso una piattaforma informatica “dedicata agli acquisti” che consenta di gestire processi di selezione del contraente, ricevere offerte, inviare ordini e consultare cataloghi on-line.

Ad esempio, per gli acquisti di beni di consumo o comunque ripetitivi la scelta di una procedura centralizzata che definisca una serie di convenzioni verso altrettanti fornitori permette di inserire dei cataloghi on-line a cui hanno accesso le diverse strutture di rete per procedere all’acquisto diretto a prezzi competitivi in quanto già fissati a monte nelle convenzioni. Le attuali tecnologie informatiche consentono inoltre un semplice interfacciamento e condivisone dei dati, praticamente in tempo reale, con tutti i diversi sistemi informativi gestionali (MRP) delle singole imprese retiste.

Forme di utilizzo della piattaforma di e-Procurement e possibili offerte di mercato:

acquisto di licenze per dotarsi della piattaforma in modalità Sas (Software as a service ossia software a noleggio, non acquistato) per ogni operatore buyer addetto;
noleggio ossia pagamento di una tariffa annuale per ogni singola utenza attivata per l’utilizzo di una piattaforma di una società partner,
delega dell’intera attività di acquisto o parte di essa (tramite la piattaforma di e-Procurement) in outsourcing a società partner (mantenendo completa visibilità e condivisione di tutti i processi) specializzate in questa attività;

Vantaggi:

standardizzazione del processo d’acquisto utilizzando un unico strumento comune per tutte le società in rete;
possibilità di creare dei cataloghi online ad uso dei singoli clienti interni di ogni società i cui prezzi di listino saranno negoziati a monte in base alle quantità totali previste dalla intera rete;
nelle attività di ciclo passivo permette una corretta gestione ed attribuzione delle fatture per singola società implicata nel processo d’acquisto. La piattaforma sarà facilmente integrata agli ERP delle singole imprese (ogni impresa riceve fatture dal fornitore per la sua parte o comunque come previsto dalle regole del contratto di rete)
Uso della fatturazione elettronica
Unico Albo fornitori di rete disponibile ad ogni singola impresa in rete
Sistema di valutazione oggettiva dei fornitori per il miglioramento continuo delle prestazioni
Ogni società potrà mettere più facilmente a fattor comune le esperienze in ambito acquisti (fornitori validi e non, riferimenti di prezzo per le singole categorie di spesa etc. …) con evidenti vantaggi reciproci.
Standardizzazione delle specifiche tecniche di acquisto alle migliori pratiche delle aziende di rete con conseguenti miglioramenti di prezzo/prestazioni dei beni e servizi acquistati. E’ facile immaginare efficientamenti negli acquisti di materiali comuni come i Dispositivi di Protezione Individuali, la cancelleria, i servizi di pulizia e di facility management ecc. ecc.

Procedure e Controllo

Una scelta di accentramento degli acquisti comporta una attenzione particolare alle procedure che devono governare l’iter di acquisto. Infatti:

Nel caso di strutture indipendenti l’una dall’altra, le procedure che le singole società in rete utilizzano sono le più svariate e la loro più o meno complessità è spesso collegata alle dimensioni della struttura (micro/piccola/media impresa) ed al budget destinato agli acquisti. Nella maggioranza dei casi ci troveremo di fronte alla mancanza di procedure scritte in quanto le modalità di acquisto sono legate al buon senso della persona che lo esegue.
In una situazione di questo tipo, passare ad una centralizzazione degli acquisti comporta una attenzione particolare alla stesura di una procedura di acquisto. Tale procedura, in base ai valori di spesa in gioco, dovrà essere:
- coerente con gli obiettivi di riduzione costi e di riduzione dei tempi di approvvigionamento
- coerente con gli obiettivi di efficienza e qualità in accettazione
- rispettosa dei principi di etica insiti nell’attività di acquisto
- condivisa e approvata a tutela della spesa gestita di ogni singola struttura che partecipa al gruppo d’acquisto.

Sempre a tutela degli interessi delle singole società in rete dovrà essere previsto un controllo dell’applicazione operativa di detta procedura da parte di una preposta persona/struttura di audit della rete (es.: Manager di Rete).

Considerazioni finali

Premesso che l’obiettivo prioritario per una centralizzazione degli acquisti, può essere sicuramente individuato nello sfruttamento delle economie di scala per ridurre i prezzi unitari di beni e servizi da acquisire, bisognerà valutare se in tale obiettivo si vorrà includere o meno l’ottenimento di una standardizzazione dei suddetti beni e servizi o, ulteriormente, l’individuazione di beni e servizi con il miglior rapporto costo-beneficio. Infatti tali obiettivi necessitano di tre diversi approcci operativi le cui conseguenze andranno ben valutate soprattutto in base ai tempi per l’ottenimento dei risultati. Infatti:

ottenere economie di scala per la riduzione dei costi unitari accostando precedenti capitolati è relativamente semplice, ma questo può al massimo produrre un effetto finanziario positivo di breve periodo. Già alla seconda gara con la stessa logica difficilmente si possono spuntare significativi sconti aggiuntivi.
Aggiungere all’effetto positivo delle economie di scala anche un obiettivo di standardizzazione dei beni e servizi comporterà un lavoro più complesso in cui coinvolgere le singole strutture (raccolta dati e valutazione/condivisione/scelta degli standard) ma che produrrà benefici economici maggiori.
Infine individuare i beni e servizi con il miglior rapporto costo-beneficio è estremamente complesso, perché richiede un lungo lavoro di analisi tecnica e concentrazione e condivisione dei dati con i richiedenti Questo costituisce però l’avvio di un processo virtuoso di introduzione di logiche e strumenti di governo della rete di imprese, di confronto tra pari, di costruzioni di partnership organiche con i fornitori, che può rappresentare un vettore di sviluppo organizzativo di lungo periodo.

Infine se le competenze in ambito acquisti risultano limitate all’interno della rete di imprese una buona soluzione potrà essere quella di affidarsi a professionisti degli approvvigionamenti esterni che affiancandosi al Manager di Rete potranno avviare il processo di centralizzazione degli acquisti ed eventualmente gestirne successivamente le attività in modalità e-Procurement con l’uso di una appropriata piattaforma. Tale scelta produrrebbe effetti talmente immediati che i costi di tale soluzione sarebbero rapidamente ripagati dagli immediati ritorni in termini di riduzioni del TCO.