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2 Settembre 201721 Marzo 2017

Il Rischio nel Procurement

Il Rischio nel Procurement cominciamo a farci alcune domande…

Nel mondo del business il concetto di rischio e di gestione del rischio è recentemente diventato onnipresente; in particolare vi parleremo del Rischio nel Procurement.

Senza il rischio, le imprese, come oggi le conosciamo, probabilmente non potrebbero nemmeno esistere. Per competere, crescere e acquisire vantaggio, le aziende hanno bisogno di correre rischi; ed è proprio quello che le aziende fanno. Anche se il rischio di business esiste da quando è nato il commercio, ci dobbiamo rendere conto che, rispetto al passato, la situazione nell’attuale 21° secolo è chiaramente diversa. Certamente più complicata per via della continua accelerazione della evoluzione tecnologica e a causa della globalizzazione dei mercati.

Facciamo un esempio banale: i segnali di cautela e di massima attenzione per ridurre i rischi legati alla sicurezza sul lavoro. Sicuramente sono ormai diffusi in qualsiasi ambiente di lavoro, anche quelli meno strutturati. Altro esempio importante è costituito dalla gestione del rischio finanziario verso il quale tutte le imprese si stanno attrezzando.

Ma cosa si fa oggi per proteggersi dal rischio nel Procurement?

Forse ancora troppo poco…

Il problema è che, sebbene ci si renda conto che tali rischi esistono, tuttavia, poche aziende traducono questa preoccupazione in una capacità formale di gestione del rischio nel procurement o di approvvigionamento.

Il rischio non dovrà essere misurato “opportunisticamente” solo “caso per caso”. C’è bisogno di una capacità di gestione dei rischi strutturata all’interno anche dell’organizzazione Acquisti di ogni impresa, soprattutto nell’odierna situazione economica globale che vede i mercati di approvvigionamento in forte turbolenza e volatilità. I professionisti del Procurement devono mettere in atto decisioni ed azioni allo scopo non solo di competere ma di sopravvivere…

E’ necessario quindi che anche nel Procurement si sviluppi una strutturata capacità di gestione del rischio formale e sostanziale creando una adeguata visibilità sui problemi di prestazioni dei fornitori e dei rischi di approvvigionamento e consentendo una più ampia collaborazione con i fornitori.

L’argomento è quindi importante, molto ampio e così delicato da non poter essere affrontato in un semplice articolo. Ecco perché, come primo approccio al problema, propongo qui di seguito una serie di domande iniziali da porsi e che possono aiutare a prenderne coscienza e ragionare sulle azioni da attivare per cominciare ad affrontare in maniera più strutturata e razionale il rischio nel Procurement cercando così di combattere questo problema.

Aspetti generali

Abbiamo un quadro complessivo del rischio per i nostri fornitori? Come vengono individuati i fornitori maggiormente legati al nostro business? Il rischio legato al business e quello legato agli acquisti vengono visti/valutati in maniera separata o complessivamente?
La nostra Supply Chain è sufficientemente dinamica? Abbiamo sviluppato operazioni flessibili, un portafoglio fornitori diversificato e con visibilità globale?
Chi sono i nostri partner? Conosciamo il loro profilo di rischio operativo e finanziario? Quali fornitori di terze parti e controparti abbiamo?
Se dipendiamo per un prodotto critico (es.: materie prime) da un unico fornitore, ci siamo chiesti cosa accadrebbe se il fornitore non potesse più consegnare?
Come facciamo ad individuare i rischi? Come facciamo a valutarli ed a misurarli?

Rischio nel Procurement, ecco il ruolo del Management

Abbiamo integrato le pratiche di gestione del rischio in tutte le funzioni aziendali al fine di garantirne la comprensione, l’impegno e l’allineamento?
Abbiamo incorporato le considerazioni di rischio in tutte le operazioni aziendali e collegato tali considerazioni con i più importanti processi aziendali?
Abbiamo chiara la titolarità del rischio: sono ben definiti i ruoli e le responsabilità per gestire il rischio? In alternativa, abbiamo un comitato di gestione dei rischi? In sostanza, abbiamo le risorse per verificare le tendenze emergenti, i progressi e i risultati ottenuti

Focus sui processi critici

Esiste un processo aziendale per identificare le categorie di forniture critiche?
I Fornitori sono segmentati al fine di identificare e dare priorità a quelli critici per la continuità del business?
Come vengono implementate e monitorate le azioni sul processo di pianificazione? Quali attività di monitoraggio vengono messe in atto per assicurare che i rischi siano gestiti e che seguano adeguate azioni conseguenti alla valutazione dei rischi? Quali monitoraggi delle attività sono in atto per garantire che i rischi sono gestiti e piani d’azione siano attuati? Il nostro piano d’azione è sostenuto da risorse adeguate ad affrontare le questioni strategiche legate al rischio e ad attuare le relative azioni strutturate e non solo quelle sintomatiche?
Facciamo attività proattive di aggregazione del rischio per assicurare: che le interdipendenze di rischio vengano individuate e gestite, che i costi per la gestione dei rischi siano sfruttati efficacemente?
I processi di gestione del rischio sono coerenti con l’intera organizzazione e sono essi collegati con tutti gli altri importanti processi aziendali?
Comunichiamo internamente gli sforzi messi in atto e i risultati della gestione del rischio nel Procurement?

Raccolta dati e reports

Abbiamo dati sufficienti per individuare efficaci strategie di gestione del rischio delle forniture?
Riusciamo a delineare potenziali scenari futuri?
Abbiamo appropriati strumenti analitici per identificare, misurare e monitorare i rischi operativi?
Sappiamo quali sono i rischi nella supplychain che siamo in grado di gestire?
I nostri reports sono pertinenti e mirati? Forniscono informazioni chiave in modo tempestivo?
Di quali dati abbiamo bisogno per produrre tali reports?
Una volta ottenuti i dati giusti, quali tipi di analisi sono necessarie per prevedere e identificare i rischi?
I nostri reports includono metodi analitici per valutare gli attuali sforzi di gestione dei rischi, i cambiamenti nell’ambiente di rischio e indicano quando è necessario l’intervento?
I reports vengono posti all’attenzione del top management?
I reports vengono strutturati in modo che creino visibilità sui rischi chiave, mostrino strategie di mitigazione e anche strategie globali di gestione del rischio?

A tutte queste domande esistono già delle possibili risposte.

Cosa fanno le aziende “Best in Class” nella gestione del Procurement Risk?

Pongono attenzione al rischio dei fornitori e della volatilità dei prezzi quando gestiscono le relative strategie di acquisto per le differenti categorie merceologiche
Sviluppano modalità innovative per monitorare i rischi ed implementare le procedure e strumenti per ridurre il rischio
Integrano le iniziative sulla gestione del rischio con il processo di sourcing strategico (esempio: valutazione dei fornitori)
Collaborano con i fornitori per rilevare rapidamente rischi e neutralizzare i problemi connessi al rischio prima che questi si trasformino in “incidenti”

Come si può tenere una tracciatura continua dei potenziali rischi ed aumentare gli “alerts” (monitoraggio del rischio)?

Identificando e valutando il livello di rischio nelle fasi chiave del processo di sourcing strategico (individuazione dei fornitori strategici)
Identificando, valutando e monitorando costantemente i rischi chiave con fornitori critici in ogni fase della catena di approvvigionamento
Monitorando le varie categorie di fornitori e le diverse aree geografiche e culture
Utilizzando fonti di dati esterne per il monitoraggio continuo dei mercati di approvvigionamento, della situazione finanziaria dei fornitori, etc.
Collaborando con selezionati fornitori critici, concordando e creando “sistemi di allarme” per la prevenzione dei rischi

Come si può agire rapidamente e in modo appropriato per ridurre al minimo i rischi già in atto (mitigazione del rischio)?

Sviluppando un processo per la misurazione dell’impatto degli incidenti e migliorando continuamente le procedure di gestione del rischio
Coinvolgendo l’intera organizzazione in caso di incidenti con piani di mitigazione (chi fa, chi decide)
sviluppando piani di mitigazione in particolare per i fornitori critici

Come premesso con questa serie di domande e alcune possibili risposte ho solo voluto introdurre un argomento, quello del Rischio nel Procurement, allo scopo di prenderne coscienza e cominciare a considerarlo una parte fondamentale nella gestione degli acquisti e di tutta la Supply Chain da gestire in maniera sempre più razionale e strutturata.

2 Agosto 201721 Marzo 2017

E-Procurement

E-Procurement: ecco tutti i Reali Vantaggi e Benefici!

Sempre più frequentemente in ProcOut, in particolare in questo periodo in cui ci troviamo al fianco del nostro Zycus a proporre una piattaforma evoluta di e-Procurement a nuovi e di solito grandi clienti, ci vengono spesso poste delle domande che ci fanno capire che c’è ancora una scarsa informazione su quali siano effettivamente tutti i vantaggi e benefici nell’utilizzo di una suite di e-Procurement. Abbiamo quindi deciso di fare un elenco quanto più esaustivo possibile di tali grandi vantaggi e benefici.

Premessa

Un adeguato sistema di e-Procurement avrà molti vantaggi e benefici: di tipo transazionale, di gestione delle informazioni, di conformità, nella gestione dei pagamenti che vanno ben oltre il semplice risparmio di processo e costi.

Ma ecco qui di seguito l’elenco dettagliato di tali vantaggi e benefici

Transazionali

I benefici transazionali di un sistema di e-Procurement sono tra i più evidenti: razionalizzazione dei processi, riduzione dei costi di processo, e un migliore controllo dei pagamenti.

Processo di Razionalizzazione

Automatizzando la maggior parte del processo, con un sistema e-Procurement si riduce considerevolmente il tempo necessario per effettuare un Ordine di Acquisto ed elaborare la fattura risultante per il pagamento, liberando personale per attività più strategiche ed a maggiore valore aggiunto. Alcuni studi dimostrano che chi opera in ambito Acquisti, spesso trascorre un terzo del suo tempo solo per la revisione e l’elaborazione di richieste d’acquisto cartacee. Quindi, con l’automazione del lavoro di ufficio si semplifica notevolmente il processo riducendo le attività a scarso valore aggiunto.

Riduzione dei costi di processo

Riducendo notevolmente la quantità di manodopera necessaria per processare, piazzare e pagare un ordine, un sistema di e-Procurement fornirà all’organizzazione con un notevole risparmio economico.

Si potrebbe inizialmente pensare che i costi connessi con l’e-Procurement siano minimi rispetto ad altri costi, e che eventuali risparmi associati con l’implementazione di un sistema di e-Procurement potrebbero in effetti essere trascurabili, ma se si considerano le varie fasi legate ad un ciclo di acquisto: creazione di una Richiesta di Acquisto, identificazione di una rosa di fornitori, emissione di Richiesta d’Offerta, valutazione/confronto delle offerte, emissione di Contratto/Ordine di Acquisto ed infine legare l’ordine alla relativa fattura per poi pianificare un pagamento, i costi naturalmente si sommano… vediamo un po’ di numeri:

Secondo studi eseguiti negli USA i costi amministrativi per ogni ordine di acquisto emesso variano da circa €100 a €250 (fonte Gartner Group, 2001), mentre il costo tramite un sistema efficace di e-Procurement a regime scenderebbe a circa €30, equivalente ad una riduzione anche di circa l’85%. Tali costi sono imputabili al personale, uffici, costi telefonici, inefficienze nel sistema degli ordini/magazzino, costi di non conformità, costi di management delle forniture, e altro.

I sistemi di e-Procurement permettono miglioramenti di prestazioni aziendali anche sul fronte dei Supply Cycle time (tempi di attraversamento del ciclo di Procurement) e dei costi di magazzino (conseguentemente): secondo studi condotti da Aberdeen Group su un gruppo di grandi aziende che hanno implementato l’e-Procurement, da una media di 7,3 giorni richiesta dal ciclo tradizionale/manuale di Procurement, si è passati a circa 2 giorni; i costi di magazzino hanno avuto una riduzione compresa tra il 25 ed il 50%.

Infine molte stime evidenziano che il costo di elaborazione di una fattura in un’organizzazione media è di oltre € 100 e il risparmio associato all’uso di un sistema di e-Procurement varia dal 70% al 90% per fattura.

Migliore Cash Management

Automatizzando il pagamento, nonché il relativo processo, un sistema di e-Procurement consente a un’organizzazione di scegliere quando sia più opportuno e conveniente pagare. Ciò è particolarmente importante se un fornitore propone di applicare uno sconto per un pagamento anticipato. Invece, con una maggiore visibilità dello stato della fattura e del cash flow, potrà essere l’acquirente a proporre pro attivamente al fornitore uno sconto a fronte di un pagamento anticipato in modo che entrambe le parti ne possano trarre beneficio.

Conformità

I vantaggi di conformità di un sistema di e-Procurement vanno però ben al di là di una semplice standardizzazione ma: aiutano il processo approvativo, riducono gli Acquisti Maverick ed in molti casi riducono la possibilità delle frodi.

Processi Standardizzati

Un sistema di e-Procurement standardizza i processi in tutta l’organizzazione. Questo porta automaticamente la conformità ad un livello superiore dal momento che tutti coloro che acquistano dovranno seguire lo stesso processo attraverso lo stesso sistema.

Approvazioni automatizzate della spesa

Un buon sistema di e-Procurement non permetterà coloro che gestiscono il processo di acquisto di aggirare le approvazioni necessarie in quanto tutte le richieste di Acquisto, nel momento della loro creazione, arriveranno automaticamente ed in tempo reale agli approvatori competenti.

Riduzione degli Acquisti Maverick

Tra i grandi vantaggi di conformità di un sistema di e-Procurement c’è quello di impedire gli Acquisti Maverick (sono quegli acquisti che avvengono infrangendo le regole stabilite dalle procedure aziendali e bypassando i processi di Procurement definiti o più semplicemente dagli acquisti effettuati all’interno di un’organizzazione che non sono in conformità con le condizioni contrattuali negoziate).

Ma come? Forzando tutti coloro che acquistano ad utilizzare il sistema e quindi gestendo tutte richieste di acquisto attraverso i canali appropriati. Considerando che alcuni sondaggi hanno rilevato che, in alcune organizzazioni, oltre il 25% delle spese indirette sono fuori contratto/ordine, da solo questo vantaggio potrebbe quasi giustificare l’acquisizione di un sistema di e-Procurement.

La Riduzione delle Frodi

Un sistema di e-Procurement potrà includere anche la gestione delle Spese di Viaggio semplicemente integrandosi con il sistema aziendale che gestisce le Spese di Viaggio. Questo permetterà di applicare le necessarie autorizzazioni allo scopo prevenire frodi e abusi. La realtà è che, senza controlli, è più probabile che si possano generare operazioni discutibili o addirittura fraudolente soprattutto in una grande organizzazione.

Gestione dell’informazione

Anche i vantaggi di gestione delle informazioni di un sistema di e-Procurement sono abbastanza consistenti. Tali vantaggi sono legati a più rapide risoluzione di interrogazioni sostenute da potenti funzionalità di ricerca, ad una collaborazione online, alla risoluzione delle controversie online, al miglioramento della qualità dei dati di contabilità permette di effettuare pagamenti tempestivi senza errori.

Miglioramento della qualità nella gestione dei pagamenti

Un sistema di e-Procurement completo che centralizza gli ordini di acquisto, le entrate merci, le fatture e le registrazioni di pagamento aumenta in modo esponenziale la qualità, l’accuratezza, la completezza dei pagamenti e della gestione delle fatture. Considerando che dati non corretti portano di solito a decisioni sbagliate, diventa molto prezioso poter ridurre in modo significativo la quantità di dati non validi nei sistemi aziendali. Ciò consente una migliore modalità e pianificazione dei pagamenti con la possibilità di evidenziare pagamenti effettuati per errore in eccesso e con conseguente riduzione delle frodi.

Vantaggi del pagamento elettronico

Il vantaggio più evidente di un sistema di e-Procurement è di pagamento elettronico, che dovrebbe includere il supporto P-card (Purchasing Card), il controllo elettronico e il trasferimento elettronico di fondi.

Aumento della corrispondenza contratto-fattura-pagamento

Un sistema automatizzato che memorizza tutti gli ordini di acquisto, le entrate merci e le informazioni relative al contratto aumenta notevolmente la possibilità che una fattura possa essere abbinata dal primo momento, assicurando una corretta riconciliazione e il relativo pagamento.

Aumento della spesa tenuta sotto controllo

Ovviamente, più è la spesa che viene gestita attraverso il sistema di e-Procurement, tanta più spesa viene gestita in maniera completa (end-to-end), dalla fase di Sourcing all’approvvigionamento fino a tornare al Sourcing, ciò offre il massimo valore ad una organizzazione, dal momento che ogni euro di spesa viene gestito in modo corretto e tenuto sotto controllo.

Alta visibilità delle prestazioni del fornitore

Più grande è la spesa gestita attraverso il sistema di e-Procurement, più visibilità un’organizzazione ha sulle prestazioni del fornitore dalla consegna, alla fatturazione ed alla collaborazione.

Controllo dell’aumento del numero dei fornitori

Senza una buona visibilità degli acquisti e dei dati di spesa, una organizzazione non può rendersi conto con quanti fornitori sta avendo rapporti di business. Di solito, il numero di fornitori con i quali una organizzazione ha rapporti è in realtà molto più alto rispetto al numero dei fornitori che una organizzazione senza una buona visibilità ritiene di avere.

Tale buona visibilità consente a un’organizzazione di razionalizzare e consolidare la propria spesa con un giusto numero di fornitori e permetterà a chi deve operare negli acquisti di sapere se l’organizzazione ha già rapporti con un fornitore che possa fornire un bene o servizio necessario. Dover gestire un numero di fornitori esagerato rispetto alle effettive esigenze di acquisto non fa altro che aumentare la complessità dei costi legati alla elaborazione delle fatture, alla effettuazione dei pagamenti ed al mantenimento di tutti i dati dei fornitori rilevanti nei diversi sistemi aziendali. Naturalmente è sconsigliabile una razionalizzazione che porta ad avere singoli fornitori per le varie categorie di spesa ma è altresì sconsigliabile avere un elevato numero di fornitori per singola categoria di spesa di beni e servizi.

Riduzione dei costi di magazzino

e-Procurement vuol dire anche cicli di approvvigionamento ridotti che a loro volta comportano il vantaggio di un migliore controllo dei cicli di inventario e costi di inventario dal momento che un acquirente non avrà bisogno di stimare la domanda con largo anticipo.

Supply Collaboration

Un sistema di e-Procurement con un buon portale fornitori, può migliorare notevolmente la collaborazione tra un acquirente e un fornitore, soprattutto se un tale sistema permette al compratore e fornitore di interagire on-line in tempo reale!

Evoluzione Culturale

L’implementazione di un sistema di e-Procurement in tutta l’organizzazione porterà ad una evoluzione culturale. A condizione che l’approccio al sistema sia graduale e con una corretta implementazione, solo così il cambiamento culturale sarà una evoluzione positiva nella diffusione delle migliori pratiche di gestione degli acquisti in tutta l’organizzazione.

2 Luglio 201721 Marzo 2017

La migliore negoziazione con i Fornitori = WIN-WIN? Certo!… ma senza cedere nulla…

Supplier Collaboration: la migliore negoziazione con i Fornitori = WIN-WIN? Certo!… ma senza cedere nulla…

Occore fare una premessa prima di parlare da subito di Supplier Collaboration…

Molti dei miei “pazienti” lettori sanno che i miei inizi professionali nel Procurement risalgono a quando si utilizzava il telex per anticipare gli ordini… non esisteva il fax, oggi esiste il fax ma, praticamente, non lo si usa più… e per il PC avrei dovuto attendere ancora tanto tempo. A parte però l’evoluzione, negli anni, degli strumenti di lavoro, ho avuto la fortuna di vivere a pieno il completo rinnovamento, per certi versi una vera rivoluzione, che negli ultimi trent’anni ha attraversato la funzione Acquisti.

In effetti quando, da “sbarbatello” neolaureato, ho iniziato a fare il buyer, “Acquistare” voleva dire semplicemente ordinare (qualcosa che spesso era già stato deciso da altri…) cercando di negoziare il prezzo al meglio come in una vera partita a poker con l’obiettivo di “strizzare” il più possibile e con ogni mezzo il fornitore.

Proprio in relazione alla tecnica ed agli obiettivi della trattativa, successivamente ne ho modificato l’approccio puntando a “giocare” con il fornitore una “partita di bridge” imparando cioè ad avere una vera strategia e puntando a concludere una trattativa, per dirla all’americana, con un WIN-WIN. Cioè in poche parole ritrovarsi a metà strada cedendo qualcosa reciprocamente evitando così che nella posizione di maggior forza contrattuale, che di solito ha l’acquisitore, si “stritoli” il fornitore con tutta una serie di possibili rischi e conseguenze spesso pericolosissime per il business del cliente!

Successivamente però questo “nuovo” approccio è stato messo in seria discussione da una storiella (Tratta da “La Scuola di Negoziazione” di Harvard) che effettivamente mostra la differenza tra “mercanteggiare” e negoziare”. Infatti, pur ricercando una soluzione WIN-WIN, essa modifica i suoi obiettivi e cioè passare dal cedere reciprocamente qualcosa a ricercare di ottenere la piena soddisfazione di entrambe le parti magari ottenendo il 100% degli obiettivi… Come? A beneficio di chi non la conosce e chiedendo venia a chi invece l’ha già sentita, vi ripropongo la suddetta storiella che da una chiara risposta all’interrogativo.

“Due bambine litigano per prendere l’unica arancia rimasta nel cesto della frutta. La prima afferma:” l’arancia spetta a me perché sono la più grande!” L’altra risponde: “No! spetta a me perché io l’ho presa per prima!”. La madre interviene, cercando di porre fine alla lite, tagliando l’arancia in due parti perfettamente uguali e dandone metà a ciascuna bambina.

Le due bambine però non rimangono soddisfatte della decisione della madre e continuano a litigare in quanto ognuna di loro vuole tutta l’arancia e non vuole cederne neanche un pezzo all’altra. Interviene la nonna, che dopo aver attentamente osservato la scena, domanda alle bambine il motivo reale dell’interesse a voler l’arancia intera. La prima bambina risponde di aver sete e di voler spremere l’arancia per berne il succo, l’altra risponde che vuole grattugiarne la buccia per fare una torta. La nonna senza indugio spreme la polpa perché la più piccola ne possa bere il succo e grattugia la buccia dell’arancia affinché l’altra possa usarla per fare la torta. In questo modo la nonna ha soddisfatto entrambe le bambine e finalmente torna la pace.”

Bella vero? Morale, il nuovo approccio vincente da ricercare nel rapporto con il fornitore, anche in fase di trattativa, è legato ad una profonda conoscenza dell’interlocutore in due parole: Supplier Collaboration.

La gestione del rischio, la collaborazione e la condivisione globale di informazioni commerciali e modalità operative sono assolutamente indispensabili per una gestione della Supply Chain sicura, efficiente e trasparente. Una buona collaborazione (Supplier Collaboration) può migliorare le prestazioni del time-to-market, ridurre le scorte e ridurre i tempi di ciclo degli ordini. Inoltre, le aziende hanno sempre più bisogno di rapporti di collaborazione solidi con i fornitori per poter affrontare con successo l’incertezza e i conseguenti rischi del mercato.

Ma vediamo brevemente e più da vicino alcuni aspetti fondamentali della Supplier Collaboration.

Condividere le informazioni permettendo la veloce accessibilità ai dati necessari è fondamentale per poter reagire in tempo reale alle modifiche in corso d’opera sui prezzi, gli orari di spedizione, l’obsolescenza dei prodotti etc. … causati dalla continua incertezza del mercato. Quanto sopra ci permetterà di non compromettere gli obiettivi di riduzione costi la cui pressione oggi è sempre più alta.

La conoscenza delle informazioni sui fornitori lungo tutta la Supply Chain permetterà un continuo aggiornamento dei relativi dati aziendali, delle certificazioni, dei dati finanziari, etc. … che saranno quindi fruiti in modo più accurato ed efficiente, beneficiando di un minor numero di errori sia in fase di fatturazione che di pagamento, abbassandone gli oneri ad essi collegati.

Naturalmente la collaborazione e la condivisione dei dati non è una strada a senso unico in cui è solo il fornitore a dare tutte le informazioni. Infatti permettere al fornitore di ricevere una migliore visibilità, in tempo reale, dei dati e dei processi di procure-to-pay del cliente, lo aiuterà ad avere ad esempio una pianificazione della produzione più appropriata.

Quindi solo una comunicazione dei dati a due vie tra Cliente e Fornitore renderà la collaborazione veramente efficace.

2 Giugno 201721 Marzo 2017

Le 4 Strategie chiave che possono aiutare le PMI a gestire in modo vincente gli Acquisti Indiretti

Strategie Acquisti Indiretti: ecco le 4 strategie chiave per gestirli al meglio!

La maggior parte delle aziende di solito riesce ad applicare le migliori strategie nella gestione di quei costi legati direttamente al prodotto finale (costi diretti), ma, in particolare le PMI, possono avere grandi difficoltà nell’affrontare, con una strategia vincente, tutti gli altri costi che servono a far funzionare l’impresa e che fanno parte della così detta spesa indiretta; ed ecco che occorre adottare le Strategie Acquisti Indiretti.

Questa zona è spesso un vero e proprio Far West in cui si acquista dalle “matite” ai “viaggi in aereo” da un gran numero di fornitori diversi senza alcun criterio di razionalizzazione… Purtroppo ben pochi si rendono conto che lo stesso livello di eccellenza nella gestione degli acquisti diretti può essere applicato con opportune e specifiche strategie acquisti indiretti con grandi vantaggi nella riduzione e razionalizzazione dei costi anche in questa tipologia di beni e servizi.

Che cosa sono gli Acquisti indiretti?

Fa parte degli acquisti indiretti tutto ciò che non confluisce direttamente nel prodotto finito, ma che comunque è necessario all’ottenimento dello stesso. Possono quindi includere aree come il marketing e altri servizi professionali, viaggi, IT e risorse umane, servizi, utilities e la manutenzione, nonché prodotti di consumo di base come carta, matite e altre forniture per ufficio. Sono cioè caratterizzati da un’ampia varietà di beni che arrivano da molti fornitori diversi. Il tasso di rotazione è basso e gli acquisti vengono fatti tramite pianificazioni ad hoc legate al consumo storico o a decisioni previsionali di lungo termine

Anche se questa area di spesa può sembrare non significativa, soprattutto rispetto alla spesa diretta connessa alla produzione dei prodotti finiti, studi recenti hanno dimostrato che la spesa indiretta può rappresentare fino al 50% degli acquisti e ed in particolari settori può arrivare anche al 20% o più del fatturato in acquisti indiretti, perciò è opportuno adottare delle ottime strategie acquisti indiretti.

Perché la gestione della spesa indiretta è una vera sfida?

A differenza della spesa diretta quella indiretta può:

richiedere fornitori significativamente più numerosi e variegati ; E’ sicuramente una sfida costruire relazioni forti e gestire un maggior numero di fornitori. E’ evidente infatti che è più difficile misurare le prestazioni di 100 fornitori rispetto a 10.
avere una spesa media minore – Tali acquisti spesso spaziano su un’ampia gamma di categorie di prodotti e fornitori a fronte di un volume di acquisto spesso non elevato. Questa spesa in media più bassa per singolo fornitore significa avere minore potere contrattuale nelle negoziazioni con una maggiore difficoltà nell’ottenimento di condizioni e prezzi migliori.
richiedere un maggior numero di acquisti di piccolo importo e con una maggiore frequenza – A fronte infatti di un basso valore per singolo acquisto, il numero di transazioni può essere più elevato ed avere una maggiore frequenza. Tale attività, se gestita manualmente , questo può richiedere una notevole quantità di risorse con aumento del TCO (Total Cost of Ownership).
produrre una maggiore spesa di tipo “Maverick” – Si tratta di quella spesa scaturita dagli acquisti che avvengono infrangendo le regole stabilite dalle procedure aziendali e bypassando i processi di Procurement definiti o più semplicemente dagli acquisti effettuati all’interno di un’organizzazione che non sono in conformità con le condizioni contrattuali negoziate.
avere svariati interlocutori tra i clienti interni – Mentre la spesa diretta può essere gestita principalmente dalla struttura Acquisti interfacciandosi con pochi clienti interni che di solito sono i responsabili del prodotto e della produzione, la spesa indiretta interessa l’intera azienda. Spesso la struttura Acquisti deve interagire con un gran numero di clienti interni che in molti casi non hanno mandato o potere di gestione della spesa come accade invece con i responsabili della spesa diretta.
richiedere svariate competenze specialistiche per essere gestita – Con gli acquisti indiretti si passa da prodotti di cancelleria, alla gestione del parco auto, al packaging, fino all’energia per proseguire su varie altre categorie di spesa. Una così ampia varietà di prodotti e servizi da acquistare richiedono svariate figure professionali che abbiano molteplici competenze specialistiche, al fine di acquistare nel modo più efficace possibile.
essere difficile da valutare – Infatti i beni e i servizi indiretti non sono soggetti ad un controllo in entrata, rendendo difficile, se non impossibile, la misurazione della relativa qualità. In alcuni casi, la fornitura di beni e servizi indiretti, non passa all’interno del sistema ERP aziendale. Inoltre, per le suddette ragioni, i criteri e parametri di valutazione tipicamente applicati ai fornitori di acquisti diretti, non sono sempre disponibili per i fornitori di acquisti indiretti.
essere considerata non strategica – Ogni azienda capisce bene l valore di una gestione rigorosa e forte della spesa diretta, ma spesso non comprende quale può essere il valore di una buona gestione della loro spesa indiretta. Questo di solito accade perché non si ha visibilità dei volumi e valori della spesa indiretta – se non fosse così la gestione anche della spesa indiretta avrebbe la sua priorità e la sua componente strategica.

Strategie acquisti indiretti: ecco le chiavi per affrontarli in modo vincente

Quanto descritto fino ad ora evidenzia che, essendo la gestione della spesa indiretta più impegnativa, varrà la pena condurre specifiche strategie acquisti indiretti per affrontarla quanto più elevato è il potenziale impatto che tali acquisti possono avere sul business aziendale.

Al fine quindi di evidenziare tale impatto ci sono alcuni passi che possono essere adottati allo scopo di iniziare a portare tali acquisti sotto controllo:

Focus sulle figure aziendali chiave – utilizzando i dati a disposizione sulla spesa indiretta , si potrà dare priorità a quelle categorie in cui la spesa è più elevata, facendo crescere le competenze in tale aree, sensibilizzando su tali argomenti le figure aziendali chiave al fine di ottenere una maggiore comprensione ed un maggiore coinvolgimento in questi processi di acquisto.
Identificare i fornitori preferiti (azioni di qualifica) – Si negozieranno i contratti, a partire da quelli di impatto economico elevato, con i fornitori chiave Minimizzando così la spesa Maverick. Raggruppando le spese minori per concentrarle su un minor numero di fornitori il che genererà sia una maggior forza contrattuale che un miglioramento del TCO.
Favorire l’automazione nella gestione dei processi di acquisto con conseguente migliore visibilità della spesa – L’area degli acquisti indiretti, che si presenta con un elevato numero di ordini di acquisto e una gran diversità di fornitori, è ideale per una gestione automatizzata con strumenti, ormai molto diffusi, di e-Procurement che mettono in connessione il cliente con i fornitori riducendo e velocizzando il numero di transazioni, minimizzando i processi manuali e migliorando la visibilità e il controllo della spesa.
Individuare ed impostare dei KPI – Anche se misurare e valutare i fornitori relativi agli acquisti indiretti può essere altamente sfidante e complesso vista la varietà e il numero dei fornitori coinvolti , esistono comunque alcuni indicatori chiave di prestazione (KPI) generali che possono essere utilizzati anche per i fornitori di acquisti indiretti:
- conformità del contratto
- soddisfazione del cliente
- competitività dei costi
- miglioramento continuo.

La Strategie Acquisti Indiretti come nuova frontiera per la riduzione e l’ottimizzazione della spesa

Oggi la maggior parte delle imprese potrebbe aver già ottimizzato ogni centesimo speso con i fornitori diretti, sfruttando ad esempio metodologie quali la Lean Six Sigma per le operazioni di produzione… invece la spesa indiretta resta tutt’oggi la nuova frontiera, sulla quale concentrarsi, per una maggiore efficienza e controllo dei costi che può incidere in maniera determinante sia per le grandi aziende ma soprattutto nelle PMI (con particolare riferimento alle medie imprese) nella riduzione e ottimizzazione dei costi che vuol dire, non dimentichiamolo mai, aumento immediato del profitto aziendale.

2 Maggio 201716 Maggio 2017

Previsione Margini di Saving

Prevedere i margini di Saving è possibile!

**ecco il Metodo 0% – 5% semplice, pratico ed obiettivo**

In questo articolo vi parleremo di come prevedere i margini di Saving utilizzando un metodo battezzato da ProcOut Metodo 0% – 5%.

Molto spesso una previsione realistica di riduzione dei costi sulle singole categorie di spesa non viene effettuata in maniera analitica, in quanto, nella maggior parte dei casi, si parte dal valore di spesa globale dell’ultimo anno a cui viene “imposta” una riduzione solo per cercare di venire incontro alle aspettative del Management nella costruzione della previsione di Budget. Inoltre, nei casi in cui si vogliano ottenere dei valori più realistici, si effettuano affrettate ed approssimative indagini di mercato che difficilmente riescono a coprire tutte le categorie di spesa e che, tra l’altro, non tengono in considerazione tutte le possibili azioni che possono portare ad una reale riduzione dei costi.

Sono stato sempre convinto che individuare un obiettivo realistico, ma soprattutto farlo con valutazioni obiettive, può sicuramente aiutare le azioni che poi vanno messe in atto per raggiungerlo.

Quando ero un giovane Buyer (parliamo degli albori dell’odierno Procurement quando Acquistare voleva dire sostanzialmente negoziare e ordinare…) mi sono spesso chiesto se poteva essere possibile utilizzare un metodo semplice e pratico ma obiettivo, che mi permettesse di individuare a priori, per le categorie di spesa di mia competenza, quali potessero essere i margini di Saving di riferimento. Questo mi avrebbe permesso di avere una percentuale target che mi dicesse: “quella è la direzione giusta…” aiutandomi anche ad insistere lì dove fossi ancora sotto target ma anche a desistere, evitando inutili sforzi e perdite di tempo, quando obiettivi interessanti non potevano essere realisticamente raggiunti.

Negli anni ho poi personalmente sviluppato un metodo che, sebbene empirico, è risultato efficace e che quindi mi ha sempre dato una mano in questo lavoro. Tale metodo si basava semplicemente sulla individuazione di quei parametri che obiettivamente incidono sulle possibilità che un Buyer ha di ridurre o meno i costi di una certa categoria di spesa e sulla valutazione del peso (basso, medio, alto) che ognuno di detti parametri ha in termini di % di Saving su tale categoria.

Alcuni anni fa ho avuto conferma dell’efficacia del “mio metodo” leggendo un libro di Mike Buchanan sicuramente non un guru del Procurement ma un consulente di elevato livello e soprattutto un professionista di grande esperienza che aveva operativamente vissuto “in campo” la funzione Acquisti per molti anni. Infatti tra i preziosi suggerimenti e consigli operativi che Buchanan mette a disposizione del lettore c’è proprio un approccio alla previsione di saving corrispondente a quanto da me utilizzato… Tale “scoperta” mi ha permesso di mettere insieme la mia esperienza di utilizzo di tale metodo negli anni con quanto descritto dal collega inglese. Il risultato che in questi ultimi anni ho ottenuto è, secondo me, uno strumento molto efficace che, affiancandosi ai ben più famosi Pareto e Kraljic permette di aggiungere qualcosa ai risultati di un classico processo di Analisi della Spesa. Infatti ai seguenti tradizionali obiettivi che una corretta Spend Analysis ha, e cioè:

Analisi Macro della spesa e per singola Categoria di Spesa
Analisi Macro ABC dei Fornitori e per singola Categoria di Spesa
Analisi degli ordini per fasce d’importo
Classificazione e Analisi la Spesa per Categoria Merceologica
Composizione delle Categorie merceologiche nella Matrice di Kraljic, individuando le relative azioni strategiche per ridurre i costi

il metodo permette anche di:

Individuare le Categorie merceologiche in cui si possono, realisticamente, prevedere margini di Saving
Indicare una previsione dei possibili Saving

In questo modo lo strumento “Analisi della Spesa” si completa diventando effettivamente “Operativo”, in quanto le azioni individuate per la riduzione dei costi saranno supportate anche da precisi obiettivi di Saving da raggiungere.

Ma veniamo ora al metodo che in ProcOut abbiamo battezzato “Metodo ProcOut” o più semplicemente “Metodo 0% – 5%”.

La base del metodo è l’individuazione dei seguenti tre parametri che incidono sul raggiungimento del Saving in una certa categoria merceologica:

Potenziale di riduzione costi del Buyer in quanto azienda con un suo specifico potere d’acquisto
1. Forza contrattuale (esempio: dimensioni del Buyer e peso strategico che ha per il fornitore)
2. Quantità in gioco
3. Trend di Mercato
4. Competenza sulla Categoria e conoscenza del relativo mercato
Difficoltà di Mercato
1. Concorrenza
2. Rapporto di Partnership con il fornitore
3. Fornitore unico (Es.: produttore, brevetto, etc. …)
Impegno recente nel confronto di Mercato
1. Concrete indagini di mercato (RDO formali, specifiche, etc. …)
2. Confronto del fornitore attuale con la concorrenza
3. Ricerca di valide alternative al prodotto utilizzato (opportunità di Saving “tecnico”)

A questo punto prendiamo in considerazione il primo parametro (Potenziale di Riduzione Costi del Buyer). Per ogni categoria indicheremo che il suo peso potrà essere Basso, Medio o Alto. In base a tale valutazione è realistico pensare “cautelativamente” che:

a Basso possa corrispondere una previsione di riduzione costi pari allo 0%
a Medio possa corrispondere una previsione di riduzione costi pari a al 2,5%
ad Alto possa corrispondere una previsione di riduzione costi pari al 5%

Premesso ciò, andiamo ora ad inserire tali percentuali in una matrice a 9 quadranti partendo dal primo parametro:

il Potenziale di riduzione dei costi del Buyer

Prendiamo ora la prima matrice ed andiamo ad inserire nelle ordinate il secondo parametro (la Difficoltà di Mercato) e nelle ascisse il terzo parametro (Impegno recente nel confronto di Mercato)

Otterremo questa matrice finale:

Andiamo ora ad inserire per il secondo e il terzo parametro le stesse percentuali di previsione di riduzione costi (0% – 2,5% – 5%) in corrispondenza del relativo peso (ALTO, MEDIO, BASSO), sommando tali percentuali a quella già presente nella matrice.

Procedendo allo stesso modo per le altre due matrici avremo:

Per ciascuna categoria di spesa basterà quindi individuare la matrice sulla base del Potenziale di riduzione costi del Buyer ed andare poi ad indagare sui pesi degli altri due parametri per individuare la percentuale previsionale di Saving.

Tale metodo, oltre a dare una innegabile maggiore completezza ai risultati dell’Analisi della Spesa, aiuta il Buyer, con indicazioni realistiche, anche nella fase operativa di riduzione costi.

Conclusioni

Naturalmente il metodo descritto, seppur supportato sia da diversi anni di utilizzo personale che dalle esperienze di Mike Buchanan, ritengo che non solo possa essere migliorato e supportato nei suoi risultati da eventuali market test effettuati su specifiche categorie in corso d’opera, ma possa avere margini di ulteriori affinamenti da parte dei professionisti che lo adottano in base alle specifiche esperienze.

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